一个过去濒临险境的企业，怎么样宣布自己不只活过来了，还重新站在了行业的第一线？展示一张好看的PPT，还是公告一份靓丽的财务报表？不！它还缺一个爆炸新闻。
11月7日，北京土地市场拍下了史上总价第二高的土地，成交价86亿元，中标者不是阔绰的平安，不是央企保利和当地企业首开的联合体，更不是深植北京的远洋和金融街的联合体，更不是行业龙头万科和当红炸子鸡旭辉的联合体，而是很长时间没上过头条的绿城中国。
绿城有钱了！这家昔日的房产前三甲企业，曾是最缺钱的房产企业之一。
其开创者宋卫平有地商品质之父之称，但一度迷失在规模化扩张之中，2011年绿城的净负债率高达148.7%。
宋卫平数次卖股求生，首次是2012年引入九龙仓。
第二次是2014年，宋卫平原来的计划是将控股权让渡给孙宏斌的融创天下本一家，有德者居之。
宋与孙之间也有过心心相惜的友情。
但融绿从合作走向决裂不过100天时间，成为商业历史上一段著名的公案。
宋卫平最后推翻了对孙宏斌的判断，也收回了接近交割的股权，并以几乎相同的价格和股权份额，引入了第三方。
2014年12月23日，在融绿暂停合作仅5天后，央企中交集团正式入股绿城，成为后者的第一大股东，绿城也就此达成了混合所有制结构。
在过去这三年里，绿城很低调，它鲜少出目前公开土地市场，一直在默默的消化库存。
宋卫平也日渐从绿城中淡去，当然他还是绿城的联席董事长，但其主要精力放在二次创业的企业蓝城上。
两年前，宋卫平多年的老搭档、曾被叫做绿城定舱石的寿柏年离职，绿城老兵曹舟南接下了行政总裁的地方。
在混合所有制的结构下，这个地方意味着汽车的驾驶座位。
在企业重新调校的时期，财务专业出身的曹舟南应是比较合适的CEO人选。
不过三年时间，绿城从危机中走了出来，维持住了行业前十的地方，维持了年销售额1000多亿的规模，消化了最难去化的库存，减少了负债率，调整了负债结构。
目前，这家企业重新回到了主赛道上。
11月28日，《中国企业家》记者对曹舟南进行了采访，他开诚布公的回答了所有问题，涉及：大股东中交对企业有哪些用途，开创者宋卫平精神的传承，混合所有制体制对绿城的改造，联席董事长规范对运营的影响，与这家23年老牌房企的自我进化。
以下是本次采访的核心问题。
Q：自2015年接任绿城中国的行政总裁，你作为绿城的掌舵人已有两年时间，大家看到绿城发生了不少向好的变化。
在这期间里，你的个人感受是什么样的？曹舟南：作为行政总裁，我的第一诉求是，大伙有个安身立命的平台，不要总是风声鹤唳的，说公司危险了，资金链断了，撑不住了。
作为掌舵人，把这艘船开稳一点，尽可能降低不确定原因，让大伙安心。
目前不少房企都被传这个那个，但没听说绿城有安全问题。
我的第二诉求是，绿城这个品牌是宋总塑造出来的，起码在宋总的有生之年，不要让他看到这个品牌砸掉了。
不只这样，我还期望他能看到另外一面，绿城的品牌能进一步发扬光大。
我这个人心气非常高，这是我的心里话。
Q：到了12月23日，中交成为绿城的第一大股东正好满三年时间。
中交的加入，给绿城带来了什么变化？曹舟南：绿城中国是典型的混合所有制结构，截至2017年十月30日，中交持股约28.9%，以宋卫平为主的创始股东保留约18.6%股权，九龙仓的股份约25%。
股东多，会感觉有一些困惑，但目前都理顺了。
这几天，我在牵头整理绿城将来三年的进步规划，可以说形势很好，绿城已经进入很健康的状况。
中交为绿城中国起到了压舱石有哪些用途，由于中交是大股东，所有些金融机构和合伙人对大家都比较认同，企业的运营风险被消除去。
国家金融机构在筹资、贷款、资金支持等每个方面都给予绿城肯定的打折，现在大家总的贷款授信接近2000亿元，粮票基本满足，当然大家用的极少。
除此之外，三年前，绿城的平均筹资本钱是7.9%，但目前已经降到了5.3%。
中交集团在世界500强中排名第103位，它在全球189个国家有业务，这给了绿城非常大的国外资源空间。
大家最近花了不少精力在美国、加拿大、澳大利亚和东南亚等国家，接洽土地资源，绿城将来会在国外形成最好的布局。
Q：绿城实行联席董事长规范，宋卫平与中交集团的刘文生都担任这个职务，这在中国公司是比较罕见的，为何会有如此的设置？曹舟南：第一，联席董事长规范是合乎上市公司法律法规的。
其实做不做这个联席董事长，宋总个人是无所谓的，但他对绿城有感情，这是他的亲生小孩。
所以，在他有精力的状况下，想帮助绿城进步。
而作为中交集团，如此的设置也是出于对宋总的尊重。
对公司运营而言，联席董事长规范不会有哪些影响。
宋总和刘总都是实行董事，我也是实行董事，大伙都在董事会里。
两位董事长对我都很支持，刘总自2006年就开始担任中国交通建设的董事会秘书，对香港资本市场很熟知，而宋一直我见过的最有文化积淀的人。
他们都是具备策略眼光和大格局的人，就算有时我出格一点，说话做事任性一点，他们也都非常包容。
Q：因为股东的背景不同，大伙的诉求也不同，比如中交是央企，央企追求规模；九龙仓是港股上市的香港企业，更强调收益，而宋总一贯的风格是对品质的重视，绿城怎么样平衡这三方面的需要？曹舟南：客观来讲，这个问题确实存在，三大股东有不一样的诉求，大家也在考虑这类问题。
但谈到规模，目前中国房产市场表现出三个特点：规模大、风险大、收益低，一个销售规模几千亿的公司，收益可能只有几十亿，甚至十几亿。
这是为何？它的负债有几千亿，每年光财务成本就几百亿。
当然，我目前也开始看重规模了，规模意味着行业地位，而且到了地方城市，各级政府也会问你的规模；第三，顾客会通过规模，来判断企业的可信度和保障度。
但，我的个人看法是，一个房企销售规模超越1000亿后，跟3000亿没本质不同。
核心是盈利能力。
半年报绿城中国毛利率是28%，到年底企业的收益同比或有非常大的增长。
不出意料之外的话，今年大家的销售额会达到1400亿，其中，有1000亿出头来自大家我们的房产投资，还有300多个亿来自代建业务，代建业务是轻资产模式，大家只输出品牌和管理，拿的都是纯收益。
绿城将维持轻重结合的模式，轻资产三分之一，重资产三分之二。
这种模式能够帮助提升风险防范能力，我判断，可能明年下半年整个市场还会继续往下走，在这样的情况下，假如出现重大危机，相比同等规模的房企，我起码省了30%的投资，所以绿城起码安全了1/3甚至一半。
我是学财务的。
学财务的人有一个问题，会偏稳健，不喜欢激进。
我早就说过，绿城的规模维持在1200-1500亿，在曹舟南团队手上不会超越2000亿。
绿城将永远是最稳健的公司，假如有一天大家向3000亿，5000亿去冲，也意味着生死存亡，就这么简单。
Q：在过去三年里，绿城在运营层面做出了什么改变？曹舟南：大家花了非常大的精力处置历史遗留问题。
绿城是宋总亲手创立的，是他的亲生男孩，假如说，这孩子就算还能活下去，他肯定不会卖。
所以，绿城在财务运营方面，肯定曾隐藏比较大的问题。
还是这句话，感谢上苍，老天爷这三年帮了大家大忙，大家最难卖的库存去化了790个亿。
假如前三年像目前一样，对不起，什么曹总王总，神仙都没用，绿城一定就没了。
大家每年工作会都讲，第一感谢人努力，人努力老天爷也会帮忙。
在这三年里，大家一方面传承绿城好的东西，对品质的追求，他的理念和价值观。
但同时也在做一些改良，将一二线城市的投资比率提升到70%,截至现在的新增投资中80%在一二线城市，负债结构中，短期负债已经调整到很低的水平，净资产负债率也在逐年降低，半年报是58%，十月份降到了43%，近一个多月绿城增持了11幅地，预计到年底净资产负债率控制在70%的水平。
一度，绿城的顾客投诉率比较高，2015~2016年，大家连续展开品质巡查大行动，目前顾客投诉降低了80%。
公司已经进入了很平稳的历史时期。
Q：这三年里，前两年绿城控制了进步的速度，但从最近来看，公司在拿地方面又比较进取了，11月，除去北京的86亿拿地以外，绿城还花了近32个亿进入了成都。
快慢变化之间，你的逻辑是什么？曹舟南：今年绿城一共投了600多亿拿地，预计可售货值1265亿元。
绿城的土地储备量严格控制在满足两年销售额需要。
通过拿地，大家的投资仓位到了3577亿，再加上代建这一块接近3000亿，目前有6577亿可售/储备量。
换句话说，明后年仓位已经非常满了。
此时此刻假如满足不了两年，就达不到规模，但超越两年就有风险，这是有很严格的逻辑关系。
当然，不可以排除的状况是，当大家觉得地价被紧急低估时，仍然会出手，这是选择性投资，甚至是捡漏。
房产行业的模式发生了重大变化。
这个行业原来的模式是，企业通过获得高价地，博取将来的高房价，但目前这个模式真的不可以了。
我早就了解了，这个模式已经咔嚓掉了。
由于房价被严格控制了，需要要对这个开发模式进行破坏，从你一个人心里破坏掉。
大伙要还是这个老思维，那对不起，就是宋总的话，你在找死！去年4到9月份，开发商拿的地，都是面粉贵于面包，都要亏本，假如说大家也有几块那时拿的地，绿城就再也没机会了。
所以必须要反周期操作，由于房价被控制之后，地价一定被控制。
年初的时候，我就定下来，要在下半年拿地。
其实通过北京那块地拍下来，我就了解，市场上已经没钱了。
大家原来筹备溢价在40%或者50%，之后出现拐点再拍自持。
但那天溢价到19%，就直接进入拐点了。
我判断到明年二季度，逆周期还出现，还会有新的拿地机会。
Q：明年绿城的要紧工作有什么？曹舟南：三件事，一是事业合作伙伴规范，二是坚持解决商品品质、服务品质与性价比；三是明年将对公司大的构造进行调整，包含步骤的再造，目的是提升整个绿城中国的运营效率。
Q：自2015年开始，绿城开始向理想生活综合服务商转型。
今年7月，绿城公布了一体五翼的新格局，这五翼具体包含什么业务？曹舟南：第一是传统房产投资开发业务，即绿城房地产集团。
大家打造了一个二六二橄榄型模型，前20%是要在主要城市盖地标项目，体现绿城品牌的价值，这种项目只须打平就好，甚至微亏也能同意。
中间的60%做盈利项目，追求周转率。
剩下的20%，大家要尝试做第二品级商品。
以往绿城的房屋只覆盖前2%人群，后来扩充到了5%，但大家想把整个顾客群体扩充到前30%。
绿城正在考虑打造一个新的子品牌，对应中端的、最具备性价比的商品。
第二是代建开发业务，即绿城管理集团。
绿城的代建业务已经形成了非常大的规模，手上有超越180个项目，土地储备超3000万平方米，团队规模2000多人。
绿城管理集团的策略目的是，做中国房产行业标志性的轻资产公司，它已经是代建行业的1、，我估计2、到第三十名加起来规模都不如它。
第三是金控平台业务，即绿城资产经营集团。
绿城手中握有276亿元货值的酒店及持有性物业，大家将它们从城市公司中剥离出来，放到资产经营集团中去，让专业的人去管理，期望通过金融化、证券化来盘活这部分资产。
绿城还在建设我们的金融体系，已经在上海自贸区注册了筹资出租公司，保理公司，做了不少Supply chain筹资，形成了非常大的筹资规模。
资产管理集团还有一个要紧职能，完成新产业、新经济、绿色经济、朝阳产业的布局，比如医院、教育、新金融、养老等。
目前不少城市已经不欢迎纯房产开发项目，地方政府更期望引进产业。
所以在与城市谈合作时，绿城资产就是扛头旗，先进产业，再跟进房产。
第四是小镇建设业务，即绿城小镇集团。
绿城的小镇做的很早，现在主要品类包含文旅小镇、养生养老小镇、文化创意小镇和生活小镇。
第五是专注于生活服务范围的理想生活集团。
大家理解的美好生活是，硬件肯定是最好的房屋，然后再配置最好的服务，构成了美好生活的体系。
早在2008年，绿城就提出了园区服务体系，目前大家将它进行了升级，围绕人展开服务。
我大致算了一下，买得起绿城房屋的人都是富豪，绿城顾客拥有2万亿净值，这是绿城真的取之不竭，用之不竭的宝贵财富，怎么样让这批顾客对绿城的服务体系形成依靠，才是后房产年代真的需要解决的问题。
理想生活集团已经率全国之先，组建了绿城服务4S公司，像4s店一样，为房子提供修理服务，这个服务是公开面向市场的，修天下人的房屋。
