90%的创业公司，无论是不是曾迎来爆发，一直或迟或早地会迎来漫长的悲伤低谷。
在这个时点中，或许是重点隐患的爆发，或许是很多问题集中引燃。
文中所描述的问题和判断办法，值得大伙静下心来花一些时间去考虑、经纬创投张颖：这篇文章让我感触很很深，在中国做投资的十多年中，我过去见过很多企业的起起伏伏。
90%的创业公司，无论是不是曾迎来爆发，一直或迟或早地会迎来漫长的悲伤低谷。
在这个时点中，或许是重点隐患的爆发，或许是很多问题集中引燃。
文中所描述的问题和判断办法，值得大伙静下心来花一些时间去考虑、去消化，找到我们的问题所在。
经纬的九年并不是一路高举高打，也过去历过挫折和难眠之夜，所以这触动愈加深刻。
凡是不可以杀死你的，最后都会使你更强大假如这篇文章能对你有所启发，叫你在低谷中可以调优路径，使得你离目的更近一些，那就非常不错。
坚持也是一种美德，有时当挫折太多，人会非常难理解坚持对于将来的意义，但真的坚持的人一直会得到一些馈赠，譬如坚持看完本文。
以下，Enjoy： 几年前，Paul Graham （保罗格雷厄姆，美国著名技术员、风险投资家）画了个创业过程中创业人士的情绪曲线，被 TechCrunch 报道后关注倍增。
对于不少创业人士而言，热门一时之后就是漫长的悲伤的低谷，公司半死不活，前路遥不可期，继续走下去还是舍弃？这是创业人士最灰暗的阶段，同时也是很多传统的商业教程所忽视的一点。
今天的文章是来自硅谷一名天使投资人的推荐。
他从情绪控制和问题处置两个方面，为处在悲伤的低谷的创业人士们提供了一些很好的剖析和建议，可能可以为大伙带来一些启发和帮助。
生活好似波涛上的月影，永远没一会儿安宁的时光。
创业的过程虽然步履蹒跚，但也不乏有人砥砺前行。
怎么样走过悲伤的低谷 从我的经验，与一些成功走过低谷并且想推荐经验的人那里，我总结出一些建议。
第一，悲伤的低谷既是情感上的也是剖析基础上的。
1解决情绪问题 让大家从情绪上的低谷开始。
第一，要记住以下几个方面：达到商品/市场的契合是十分困难的。
即便你感觉你是唯一一个失败的人，但事实上不是。
每一个创业公司都要历程这个阶段，但不是每一个创业公司都可以存活下来。
创业人士总是会将失败归咎于自己，但没关系，这本来就非常困难，大伙的创业过程都是从失败开始的。
你需要去预期会面临如此一个低谷，由于它非常难被防止或者绕开。
退出、重新开始、或者实行一个重大的转变，与其他的避免手段都没办法保证你不会第三遭遇如此的低点，它只不过延迟，而不可防止。
所以，与其挖空心思去防止一个不可回避的问题，大家不如想想如何克服这个困难。
预期与你的联合开创者发生争执。
当事情一帆风顺的时候，联合开创者总是会同意你的决定，由于此时的重点是维持上升的势头。
但当事情变得复杂甚至是变得糟糕的时候，关于下一步如何走，总是会产生分歧，而这类分歧，一般是很有意义的。
退不退出取决于你。
有很多的工具可以叫你用来修复一个破碎的东西，对于公司也是一样。
你可以更换商品、切换顾客群。
同时，你还可以重组公司，重置团队，甚至是炒掉你的联合开创者。
只须你还想继续，你可以（一般可以）找到一条走下去的路。
无论你想不想退出，这都取决于你。
但不要纯真无邪地以为退出了或者重新开始一个新品就能叫你绕开这个困难的低谷。
买家流失、职员流失、联合开创者的流失都不代表着你失败了。
当你从一个迭代到下一个，大家或许会从你的队伍中掉下来，这是正常发生的事情，没关系。
那只不过所发生的事情的一部分，即便这叫你感觉自己非常失败，但不要让它击垮你。
你需要想的是，新的策略会比旧的更有意义吗？假如没的话，那才算是你失败了。
2解决问题本身 大家把走过悲伤的低谷比作是一场长跑，假如你能统筹所有事情，并且维持团队的生产力，足够支撑过这个长跑的话，那样，这里有一些毫无依据的一般性建议。
这个真的非常难概括，但我还是尽可能做了尝试。
找出问题的根源。
商品是不是有效？入职培训是否非常糟糕？或者增长率上的实行力度不够？你可以通过知道什么环节有效，什么环节无效，来找出主要的瓶颈。
假如商品是高参与度、高保留率的，但用户人数不是不少，那样就需要专注于推广；假如商品的参与度低、保留率也低，则可能需要从商品方面来处置，再多的推广和优化你的推广途径也无济于事。
创业企业的风险大多源于商品，这就是为何他们没起色的症结所在。
我碰到的大部分新品都不是处在商品与市场相契合，只不过需要增加用户的阶段。
相反，大部分的时候，商品是从刚开始就跑偏了。
他们需要用户去接收新事物，处于一个没角逐对手的新市场，因此，非常难判断顾客的行为是不是是支持他们的商品。
相反，假如采取一个已知的工作类别，并尝试创造20%，而不是90%，或许会愈加有效。
举例，苹果没创造智能手机、MP3或者电脑，但他们超级革新和成功。
所以说，你不必创造一个全新的商品类别，当你有一个基准角逐对手进行比较时，更容易获得商品/市场的契合。
抵制重新开始的冲动。
大家总是会想，假如重来一次，他们会以某种方法防止悲伤的低谷。
但其实不会。
你需要的是相信你对商品和市场的刚开始的直觉，并找出怎么样引导它到应有些地方。
假如有聪明人投资了你和你所看好的市场，那样里面一定有值得投资的东西，你需要去挖掘它。
叫你的商品被分拆，更专注，也更容易理解。
听起来或许会让商品变得非常无聊。
但，你不是在设法去打动一位设计师朋友，而是用简单和专注的术语来传达你的商品的价值倡导。
你越接近这种境界，你的商品听起来就越无聊，但这其实是一件好事。
钱用来购买时间，而时间用来购买商品迭代。
这就是为何有一个思想学派说：在每一个点上都要尽量多地集资在商品/市场契合之前，筹到尽量多的钱，以便你可以有尽量多的迭代时间，以此来确保你能达到商品/市场的契合。
在商品与市场契合之后，你需要筹集尽量多的资金来达成估值的最大化上涨。
但有些时候，不那样极端可能也是个好方法。
珍惜每一次小的胜利。
即便你在做一些刚开始不会大规模扩散的商品，它也是值得的比如预先填充内容，邀请所有朋友，做公关等。
这类小胜利可以创造动力，提升团队士气，获得增量的资本，以便你可以进一步进步。
伴随时间的推移，为了达成规模化，你可以找出怎么样系统化这类进程，或者是他们可以怎么样引导更大的、更具备扩展性的想法。
小团队是最好的。
他们移动得更快，而且是飞快。
假如你计划进行很多的商品迭代，你无需传达所有些变化，并让每一个人都买账。
相反的，大团队每次都遇见不少混乱的状况。
在公司稳定之后，你可以扩充团队以创建完整的功能集，但在那之前，做买家商品的团队只能是工程师/设计师和商品领导者，也就是说，要少于六个人。
正如最开始所提到的，经纬的 9 年历程亦好似创业，其中甘苦颇多。
于是张颖在看到文章后，非常是诚恳地进行了一番深思和总结。
以下是，三条源于他的经验和感触： 真的的理解和分析。
这既包含对你一个人，从性格到行事，再到我们的优势和弊端、劣势长处；也包含对核心开创者团队的真的理解。
真的的理解和分析，大于所有。
人一直会找到合适我们的那一件事。
在这个漫长的悲伤低谷里，你需要想了解那一件事是什么在坚持与换跑道之间做出选择，没深度严谨考虑的拖延，只能叫你坠入万丈深渊。
失败并不可怕，但很多人会被失败所带来的挫折感全方位地征服，很难面对伙伴、家人，与将来，这才是最可怕的。
生活和工作的平衡。
你需要在兴趣或生活等方面找到一些快乐，假如你已经想了解要坚持下去，那在心态上对于工作不需要在纠结。
调整、提高你的情绪，对于打好持久战是有莫大的帮忙的。
