与策略、组织构造、企业文化、业务步骤相比，商业模式重构是更为彻底的转型，其重要程度远远凌驾于其他转型之上。
只有决定了企业利益有关者买卖构造的转型方向，才大概为企业策略、组织构造、业务步骤和企业文化的转型方向定下正确的基调。
知可以战与不可战者胜，商业模式构建的最重要，是确定重构的契机，一击而中，一飞冲天。
那样，不死的企业到底有什么秘密？ ▌企业的生命周期：六个阶段 和生物一样，企业的进步也有一个生命周期，不一样的是，在肯定进步阶段，企业可以通过重构商业模式、变革买卖结构返老还童、逃逸出原生命周期而进入一个新的循环。
假如企业抓住商业模式重构的每次契机，就大概达成真的的长生不老。
企业的生命周期可以分为六个阶段： 1、起步阶段。
该阶段企业主要任务是发现商业机会，构想并试验商业模式。
企业之所以创立，或者为了满足某类顾客的某种需要，比如：左撇子店解决左撇子在日常的特点消费项目；或者是为某项技术或者资源寻求商业应用推广，比如，施乐的静电复印术过去被IBM、柯达、GE等宣判了死刑，但通过重新构建行业内没过的商业模式，施乐终于使这项技术的商业应用死而复生，并一举成为历史上最成功的企业之一。
起步阶段，企业最要紧的是求存活，第二才是求进步。
因此，现金流是不是通畅极端要紧。
出色企业完全可以通过商业模式的设计做到不差钱，即并无需外部的资金支持。
商业模式次优的公司因为有巨大的成长空间和非常不错的盈利前景，而且起步资金并不大，可引入天使投资人或者风险投资。
携程的成功，不能离开IDG的第一笔投资和软银银行的第二轮筹资。
正是这两笔筹资，为携程提供了起步资金，为后面的高速成长打下了基础。
2、规模收益递增阶段 企业规模化阶段从供不应求到供过于求渐渐推进，并以中间供应求购均衡为界限前后分为规模收益递增和递减两个阶段，规模收益递增阶段的主要特点是需要迅速增长，供给增加，但因为供给相应需要时间，供不应求。
企业从起步到规模收益递增阶段，主要面临销售和资金流的问题，销售主要解决商品的推广和销路，销路做起来后，会迎来一阵销售井喷的劲头，下面就要适度扩大商品规模，同时维持充沛资金流支持，因此，维持销售和资金流的均衡进步至关要紧。
这个阶段的企业，倘若可以向投资者论证了解其盈利前景，可以通过Pre-IPO、IPO（初次公开发行）/网站优化（股权再筹资）、债务筹资等金融方案解决资金流瓶颈，并通过项目投资的方法扩大产能，提高利率，达成规模收益递增，从而完成从企业起步到壮大的起飞过程。
3、规模收益递减阶段 规模收益递减阶段后期因为市场前景看好，很多角逐对手跟随进入，整个市场产能爆发式增长。
同时，市场的增量需要开始萎缩。
某个时点上，供给增长超越需要增长，市场出现拐点，利率降低。
企业步入规模收益递减阶段出色企业与一般企业分化的重点阶段。
大部分企业走到这个阶段，资产规模和负债显著增加，固定本钱开始递增，而利率、投入资本收益率降低，规模收益递减，现金流出的固定规模显著增加。
内部运营方面，职员薪资规模大，现金流成为第一需要，需要增加更多的债务。
其中的不少企业容易因角逐加剧和商业环境的变化而陷入经营和财务双重困境。
同时，有利原因也在不断积累和成长。
伴随对各种资源整理能力的提高，企业软实力增强。
此时假如重构商业模式，则大概占据角逐优势地方，在更高水平上收获领导地位。
4、并购整理阶段 人弃我取，低谷总是蕴含着新生的期望。
规模化第二阶段末期，行业常见低潮，绝大多数企业陷入困境，不少企业都想折价退出角逐战场，这正是出色企业并购整理的最好机会。
出色企业可以借助资源优势，趁机回收有价值的资源，包含途径、骨干职员、研究开发、制造等，在行业重新启动之前巧妙布局。
5、垄断收益递增阶段 后并购整理年代，行业的小鱼小虾们，或破产自动退出历史舞台，或被回收成为大企业的附庸，行业里总是只剩下屈指可数的几家领头企业，企业进入垄断收益递减阶段，享受着并购整理后的协同红利，领行业风光数年。
比如，IBM从1995年回收lotus开始，揭开回收软件的序幕。
短短10年间，IBM进行了近50个并购，完成了中间件五大软件商品系列的布局，一举成为中间件的市场霸主。
通过把单一软件并购整理到IBM统一运营平台，IBM让不少软件获得了新生。
旗下Tivoli的业务规模不到10年间就从5000万USD涨到超越10亿USD，IBM的整理功不可没。
6、垄断收益递减阶段 当垄断角逐到一定量后，行业又重新进入常见收益递减的过程。
具体表现为：企业资产规模、职员庞大、管理复杂、加上管制和规范需要，刚性本钱上升，原来的商品线和业务进入成熟阶段，缺少增长机会，替代商品或者更低本钱的企业初选（比如，更低本钱的丰田车刚登录美国市场时对原有汽车商通用、福特的冲击），企业经营和财务风险增加。
此时，有的企业开始寻求不有关多样化，挖掘其他行业的增长机会，成败参半。
比如，通用电气从一家专业化实业公司转型为一家以金融统领多样化实业的公司，获得了巨大的成功，杰克韦尔奇因此成为企业界传奇。
而中国家用电器后垄断年代的大佬们，如TCL、海尔等，纷纷以杰克韦尔奇为师，寻求多样化进步，却遭遇了不同程度的打击。
▌商业模式重构的要紧契机 在企业六个成长的阶段中，重构商业模式的契机主要有三个：起步阶段、规模收益递减阶段、垄断收益递减阶段。
抓住这三个重构机会，企业就大概走出跟角逐对手不一样的进步道路，从而逃逸出企业生命周期，历久恒新。
重构契机1、起步阶段 孩子子的学习力是最强的，因此纠正孩子的错误也是最易的，不是每一个企业在起步阶段都能选择正确的进步道路。
在遭遇市场困境时，假如发现是商业模式出现了问题，则可以当令重构商业模式。
刚起步时，资产和人力资源规模较小，组织构造也简单，重构遇见的阻力也会相对较小。
从1999年创立到2003年年底的纳斯达克上市，短短5年间，携程收获了一段叫人津津乐道的资本市场神话。
然而，携程在起步阶段重构过商业模式的往事却并不为大部分人所知。
1999年刚起步时，携程就获得了IDG、软银银行等风险投资家的500多万USD，充沛的起步资金给了携程试错重来的机会。
最开始时，携程定坐落于旅游网上的百科全书，其商业模式大致可以如此描述：采集每个国家和每个区域旅游景点的详情，把他们编辑成百科全书，放在携程网上供网友们查阅，携程则通过传播旅游景点的广告信息获得收益。
虽然旅游已经成为现代人的主流生活方法，上网查阅旅游信息也渐渐成为一种生活习惯，但携程的盈利模式并没得到合伙人的配合，网站迟迟没盈利。
在重新比较携程网与传统旅游社的优劣势之后，以梁建章为首的开创者团队决定重构商业模式，给携程网注入传统旅游社的盈利模式旅游资源的分销业务。
携程一方面到机场等人流密集的地方发放携程卡，吸引一大帮游客上携程网，其次派人跟酒店、机场等一家接一家地谈判，争取旅游资源。
伴随合伙人的增多和携程网点击率的提高，顾客爆炸性增长和合伙人给的优惠走高形成相互支持的盈利循环。
几个月后，通过携程预约酒店的数目一路增长到15万次。
到2002年，携程的营业额已经高达10亿元人民币，超越了世人瞩目的资本神话。
设想一下，倘若携程在刚起步发现苗头不对时没准时重构商业模式，而是沿着旅游门户网站的路子一条道走到黑的话，那样，一定不可能获得今天的收获。
甚至，企业是不是仍存在也还是个问号！ 所谓船小好调头，跟长大后相比，在起步阶段重构商业模式不需要去打破已经形成的瓶瓶罐罐，不需要去纠正企业文化、不需要去打破对原来资源能力的依靠。
有利条件是内部阻力比较小，但，在这个阶段，企业的不少资源能力还没完全成长起来，非常难借用外部的顾客资源、提供商资源等度过难关，不利条件是外部借势非常微薄。
因此，此时重构商业模式跟创业没什么两样，不过是换种方法创业而已。
是的，创业前要设计好商业模式，创业刚起步发现模式不对就要准时重构商业模式，这才是正确的创业态度。
重构契机2、规模收益递减阶段 对于规模收益递减阶段的企业来讲，面临的问题又有所不同。
企业已经形成了肯定的资源能力，只不过因为市场环境或者内部资产结构等缘由才致使运营效率不高。
事实上，企业完全可以通过商业模式重构，对企业做加法和减法，比如，转换本钱形态、本钱结构、减少资产占销售收入的比率，减少固定本钱等，从而增加组织的灵活性。
除此之外，还可以通过成长起来的资源能力去进步一些新的盈利点增加收益的来源，最后重新达成规模收益递增。
控制2700多家酒店的万豪的固定资产只有23亿USD，不到麦当劳的1/8，仅占公司总资产的27%，其诀窍就是在正确的时间重构了商业模式，转换了本钱结构。
1993年，万豪酒店集团一分为2、万豪服务和万豪国际。
前者专营酒店地产业务，后者专营酒店管理业务。
万豪对名下地产进行证券化包装，做REITs，为投资者提供投资工具，让万豪享受税收减免，并释放作为固定资产形式的地产业务中蕴含的巨大现金流。
万豪国际则几乎不直接拥有任何酒店资产，只不过以委推广托管理的方法赚取管理费收益。
通过做减法，把万豪服务离别出去，万豪大大减少了固定资产比率，控制了经营风险。
两家公司离别之后，合作仍然紧密：万豪服务为其筹资新建或改建酒店，然后与万豪国际签订长期委托经营合同；而万豪的品牌效应则保证了万豪服务的证券化收益。
离别之后，万豪国际在直营的同时开发了特许业务；而经营地产业务的万豪服务则将业务延伸到万豪品牌以外，开始为其他酒店品牌处置固定资产，轻化企业负担，减法之后再做加法，重构商业模式后的万豪酒店集团舞台进一步扩大，达成了规模收益递增。
规模化第二阶段的出色企业，一般仍然专注于本行，也有了在某些环节的角逐优势，倘若可以重构商业模式，把不拥有角逐优势的环节转为合作或者卖掉，为优势环节重新搭配买卖结构，继而寻求以优势环节为中心的市场扩张，有减有加，总是可以在角逐对手陷入困境的时候达成逆势增长，继续维持强劲的增长势头。
重构契机3、垄断收益递减阶段 进入垄断收益递减阶段的企业要不已拥有丰富的商品线，比如IBM；要不已经通过横向并购等方法消灭了主要角逐对手，形成了专业化寡头公司，比如Microsoft。
前者会面临商品线宽广导致的职员规模过大管理复杂的困境，而后者则可能面临单个专业化市场经营风险过大的问题。
两者面临的一同问题是收益递减。
这个时候出色企业就会重构商业模式，追求新的增长点，让企业焕发新的生机。
或者重构已有些资源能力。
IBM拥有IT行业最完备的武器库中各种IT兵器重新组装架构，IBM从开始的单纯卖设施升级为提供硬件整体解决方法。
之后，通过中间件的布局，又升级为软件整体解决方法，通过软件的销售拉动整个硬件的销售。
最后，以多年的IT运营经验为基础，以并购普华永道获得的咨询业务为支撑，IBM又达成了在硬件集成和软件集成基础上的常识集成。
来自于已有些资源能力，又不拘泥于原有些资源能力，有扬弃，有创造，这就是郭士纳上台后到今天IBM神话背后的诀窍。
一些企业追求不有关多样化运营。
这是不少中国企业喜欢走的路子，也是近期十几年杰克韦尔奇备受中国企业家推崇的主要原因。
然而，除去通用电气，全世界做不有关多样化走向专业化的成功例子反而不多。
其缘由是多方面的，其中一条就是对通用电气的解析不够。
事实上，GE集团的多样化组合都是明星业务（卖出非行业排名前三的业务，买入行业排名前3、并且现金流为正的明星业务）、该组合的稳定营业额为GE取得了AAA信用评级，GE金融的银行、筹资出租等业务因而获得了低本钱的资金来源。
在AAA信用评级的支持下，GE产业和金融形成了金融协同，一块享受了高速成长和丰厚盈利，这才是GE做不有关多样化成功的根本缘由。
学我者死，似我者死！齐白石老人的这句话应该成为不少中国企业家的座右铭。
还有一些企业做内部CVC。
以英特尔为例。
公司对有关事业群包含提供商、销售体系、互补商品、技术革新者进行风险投资，为公司挖掘新的成长事业、新技术和新市场的机会，同时为英特尔现有些核心技术与核心商品寻求可以运用的外部资源。
以扩大市场竞争优势。
主要为了改变大企业的产业链生态环境和探寻革新事业机会，为大企业的整体策略服务，截止2008年一季度，英特尔在45个国家和区域共投资了75亿USD，约1000家科技公司，其中150家以上的革新公司获得上市，160家创业新公司获得上市，160家革新公司被并购。
英特尔投资公司已经成为公司风险投资成功的典范。
和规模收益递减相比，垄断收益递减阶段拥有些资源能力更强，同时，多年进步形成的桎梏也更紧急，是老树发新芽还是积重难返，取决于企业家的魄力和重构商业模式的想象力。
