对外需要拥有这三种能力：
1、 品牌宣传能力
通俗易懂点去讲，就是你要会吹牛，能逢人就吹，叫你身边的人，叫你所在城市的人，让全国的人都能了解你的品牌，并且认同你的品牌。
当然，假如你有一个非常强的COO，这部分工作其实是可以分出去的。
2、 资源整理能力
作为一个CEO，你要有能借助所有所有能借助的资源。人才资源、提供商资源、政府资源、合伙人资源、顾客资源、身边资源、社会其他资源等等。整理资源，叫你的企业可以运转起来，运转的更好，最后有一天能上市。
3、 筹资能力
企业要进步，资金是应具备的，除去企业能自我造血，外部资金的引入也尤为重要，当然这里的筹资不只局限于股权筹资，还有其他的筹资方法。其实就是找钱的能力。资金充足，才能保证企业能长久经营下去。
这部分工作，假如你有一个非常厉害的CFO，也可以分出去。
对内需要拥有这三种能力：
1、 定策略的能力
作为企业的领头羊，策略设计能力是需要要拥有的，就像一个将军携带一群人打仗一样，你是要打游击战，还是地道战，还是正面出击。总要有一个策略方针，计划，不可以一抹黑胡乱打吧。所以CEO就是一个企业的领头羊，需要要有拟定策略计划的能力，告诉团队应该往什么方向努力。
2、 团结人的能力
策略设计好了之后，那就是要实行了。这部分的工作在管理里其实就是正式组织的塑造。你要拥有如此的团队管理能力，塑造一支能支撑你的策略梦想的团队。
3、 精神领袖
什么是精神领袖?就是能给与团队精神激励的人。他的言论能让团队的人欢呼雀跃，并能为之赴汤蹈火。是大伙的精神支柱。只须精神领袖在，团队的精神就在，灵魂就在。
中国特许经营第一同掌握
近期，我开始重新考虑一家企业的管理。
去年，通过友人推荐我读了一本很棒的书《CEO必读12篇》，讲到目的、路径、资源的三段论。顺着这个思路，我在考虑：目的从哪儿来？怎么样探寻路径？资源如何去投？
总之，一句话，你为何就能做到？
这种质疑给公司估值打了大大的优惠。当然，猎豹已经涨到40多亿美金，最高超越50亿美金，移动收入超越PC，七成来自国外。在PC为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快的公司之一。
反过来考虑：我当时为何会选择这条路？这条道路又是以什么样的办法映射下来？
现象即规律。当某个现象发生时，肯定有某种规律。CEO需要要透过现象看规律。千万不要觉得这家伙就是运势好，富二代，会营销。
假如简单如此看问题，比较容易变成一个批判者，而不是创业人士。其他人强了，肯定代表某种规律。有时大家总结为运势，本质是由于抽象不出规律，只好说是运势。
一家公司从刚开始，就该了解想成为何样的公司，并且了解该如何做。对一个创业人士来讲，最开始并未必了解，但可以通过提取规律，不断加大这种策略的思维。
姑且称之为，一个CEO的策略修养。
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问题来了，什么是策略？
前两天，大家请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式：企业的好坏=策略*实行。
没错，这个说法在工业年代比较要紧。几万人的大公司，组织一旦脱节，策略就推行不了。但也有一个问题，它会把策略方向与实行力放在同一个维度考虑。
但策略和实行力同样要紧吗？
答案是不同。一旦你觉得同样要紧，创业人士就会想花时间在实行力。由于绝大部分创业人士就是实行力超强，于是在实行力上，就会花愈加多的时间。但非常快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫抽象和聚焦，前者指从策略高度看整个行业方向，后者指把每一个细节做到极致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强不少。由于美国的教育背景鼓励个人开放性考虑，而大家从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就好。
开放性和封闭性对人的思维训练，不可同语。前者强于方向，后者强于实行。而今天的大环境，实行已经被觉得非常重要的首要条件下，方向反而成为大家最缺的一环。
我并非说，实行无关紧要。实行只不过基本功。在实行尤为重要的首要条件下，找到一个正确的方向，这是一件更关键的事情。
美国公司真的是靠实行取胜的吗？
未必。以中国公司视角看，不少美国企业的实行力非常糟糕。譬如英特尔创造了内存芯片，当日本公司进入这个范围时，他们发现做不过，只好舍弃，重新探寻了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
美国公司最牛在于：它打造了非常不错的视线，在这种视线下，打下从0到1的基础，然后用更好的方向，弥补实行力的不足。当然，同一个方向，策略差不多的状况，只能靠实行取胜，譬如制造业、家用电器汽车。
策略拟定的重要程度远远远远大于实行。大家需要有如此的认知：考虑整个方向和商业模式的要紧度，远远大于实行的要紧度。我一个人早年创业时，对这个点的考虑就太少。
譬如开个大会，做PPT，为新公司寻址，做起来又比较容易，天天看上去都非常忙，时间瞬间就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满心自豪感，连自己都感动了，但在策略考虑上，乏善可陈。
策略这东西确实太虚，困难想了解，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司容易被实行，带进一个自己都不了解的方向。你原本以为自己在干什么，结果发现实质做的另一回事。
前不久，我读完《三体》，这种感触更甚。《三体》几乎帮我打造了一个更高维度的世界观和科学观。由于你忽然意识到，这个世界不是线性进步，而是一个接一个，一格一格，不停向上跳高。火创造的时候，世界跳了一格；原子能创造的时候，世界又跳了一格。
在高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没本质不同，都在同一个维度。就像他们对人类说的那句：你们都是虫子。
所以，这一年我深切的领会：要花时间，把一个事情想了解，站在一个更高的纬度看问题。我总结为——升维考虑，降维打击。比其他人更高的维度想了解方向，实行的时候比其他人更凶狠。
我一直觉得，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总都想得非常了解。小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂家都笑了。他们觉得雷总没做过手机，没经验。但事实上，雷总早已经在更高的维度想了解了。一出手，几乎是居高临下的打击。
回到起初的问题：到底什么是策略？
我重新修改了那个公式，我觉得，策略=*实行力。一家企业的方向或选择，还要再乘以10倍，最后用强悍的实行力，在足够多的时间，变成想了解的策略。
需要特别强调的是：实行力也是策略的一部分，好的策略，不依靠于好的实行力。
创业时常有一种错觉，靠实行力就能取胜。几个哥们非常努力，大伙非常有经验，最厉害的人，一定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。假如相同范围大公司跟你角逐，它有更强的资源招到比你更好的人。
大家当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，360蒸蒸日上，上市后飞速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟内就出一个新版本。还找最好设计职员，用最多的宣传资源，再向所有些用户广播说，它是最早做的。它把全国人都叫醒了，而你只不过在一个小山头，叫了一下而已。遇见这种黑白颠倒的事情，你基本无计可施。实行力好，也变得不堪一击。
所以，必须要想了解实行力到底是什么？
有时，大家大言不惭，说巨头不看重，想不到，不这么干。假如你把企业的创业，打造在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你如何证明他可能想不到。
当时大家做毒霸，几乎集全企业的力量，但就是追不上去。实行力比不过，只能不停革新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想了解了：在PC，特别对手视线范围之内的任何安全革新，你都是打不过的，反而变相成为其他人的商品经理。
一个公司在它核心范围的策略动员能力，远远超越你的想象。大家一直感觉自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨吗？还是他们没用真正的实行力打你，或者那只不过一个边缘的旁支业务？
这类都要想了解。策略考虑，不可以只不过虚无的想。要结合实行力、团队能力、你的地方、确切打法等等。想了解之后，开启一场战役，才能胜券在握。
我一直觉得，带领普通部队也能打胜仗的才是名将。出色的策略是在开战之前，就有七分胜算。
创业人士一般喜欢讲一个大的将来。这个大将来总是脱离实行。不要以为小米就是找到一堆牛逼合作伙伴就成功了。小米做事前就想了解了策略。《参与感》里说过，小米的一张海报都要反复修改无数次。由于这张海报要发布给几千万用户，那这张海报就是策略的一部分。假如海报做得非常差，所有东西都卡住了。
那样，你有没能力把这张海报做得更具穿透性？假如没能力，这件事就不可以做，就不是好策略。好策略，就是它能做下去。
把实行力当作策略的一部分，把重点性的实行点，作为策略范畴考虑进来，也是CEO管理中的一个核心点。
那样，怎么样才能拟定一个好策略？
我汇总了一个策略三部曲：预测|破局点|All in。预测就是想方向，探寻破局点就是找重点，All in就是资源全投入。每个环节都需要细细展开。
先说策略第一步：预测
预测就是找到大风口，做开心的猪。假如你可以判断了解这件事情的时候，你就成功了99%。坚信这类大道理是非常难的。
雷总做小米非常成功。其中非常重要一点，他一直总结，40岁之前相信人定胜天，总感觉自己最强；40岁之后领悟到，找到大风口非常重要。
预测变得更要紧。它意味着对大家过去同意的整套教育和办法论的一种颠覆。它反过来讲明了，努力未必成功。过去，大家只不过苦哈哈干活，相信书山有路勤为径，一去美国才发现，美国人工作那样悠闲，世界不少创造却都是他们干的。
其实，本质上是由于大家的思维体系没预测这一点。
我首次见雷总，他就问我，如何为三到五年做一个判断？当时我不了解。后来，我就想如何通过三到五年在行业上打造一个格局，然后再用这个思路反推今天该做什么。这方面我想的还是不够。
阿里巴巴上市的时候，我感慨不少。我感觉，阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是孙正义，一夜之间成为日本首富。这所有，无非就是在那个时间，他做了一个预测——电商有前景，马云非常牛，中国非常厉害。三个点合在一块形成了一个正确的决定。
雅虎投资阿里巴巴也是一样。当年投了十亿美金，所有人都觉得疯了一样的决定。说杨致远太傻，马云太能忽悠，几乎所有人都这么感觉。但杨致远就是做了这么一个决定。
当然，预测也未必都能成功。大家还是要多花时间想想，我们的预测有多要紧。最重要的就是不断改变。
具体到如何做预测，我觉得有三点：
第一点是穿过将来看目前
找到一条正确的路，如何走都是对的；而走在一条错误的路上，竭尽全力都不可以。
有时候，大家需要站到一个更大的高度回看目前，用预测在大方向上的明确，去很大地缓解你在实行方面的依靠。
第二点是不断仰视，空杯学习，相信现象即规律
不要看到其他人强了，就感觉这个没什么了不起，那个也没什么了不起。要考虑，滴滴为何成长那样快，O2O意味着什么，为何这么热，自己可以找到什么样的机会？
大家当时做猎豹，在极困难的状况下找到了“国际化”这个点。就是由于大家发现，在谷歌工具排名上发现没美国公司做的工具应用，而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用，居然都是来自中国的技术员。
现象即规律。我就在想，我有2000人，他们只有一个人，假如竭尽全力，还不可以做到第一？下面，大家就开始在这个机会点全力投入。
第三点是侦察兵模式，不断试错，用资源换机会
早期创业人士唯一核心的资源就是时间资源，就是不断试错。口袋购物的王珂，做微店，一个礼拜就上线，不停测试，小步快跑。
小步快跑的核心是什么？就是不停打怪，不断获得经验值。创业就是不断打怪的过程。假如憋一年才发布，人家早起来了。当公司到肯定规模，再派一些侦察兵，做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款商品就是一个四人小团队发现的。
预测更不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后，用什么样的视角去判断它，修正它，健全它。我总
结了三条预测的准则：
第一个准则：创造新市场，不要在过去的市场纠缠
假如目前让我重新走一次，两年前就不做PC了，直接杀入移动。我相信两年后的猎豹，移动会更强。
如此的例子不少。我去台湾拜访过趋势，他们有好多产品开发职员都往企业市场送。消费市场不了解如何做，企业市场又是他们最好的收入来源，于是他们就不停地派精锐加大。
从收入角度来讲，他们每年财报增长10%|20%，看着各方面都非常不错。但从一个大的方向来讲，趋势在过去市场投入太多，最后变成了一家传统的公司。
当你不断进入过去的市场，跟过去的市场巨头做斗争时，就会在原来的市场，投入更多时间和精力。这场战役，短则两三年，长则四五年。进更不是，退更不是，陷入泥潭，极其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的时候，大家就非常高兴。由于360进入搜索，两三年内，这个市场，一定拿不下。事实上，受PC搜索的掣肘，360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借用微信打开手机端搜索。一步慢，就步步慢。
第二个准则：边缘切入，探寻垂直市场第一，甚至垄断
不要去找角逐对手最重要的点打，总坚信自己是战神，最后都会死得非常惨。必须要追求一个垂直市场的第一。
“第一”有多么要紧呢？第一是心理上的要紧。大家做国外，常常遭到质疑，投资人见面都问，中国公司行得通吗？你如何证明可以做好？事实上，我没法证明。但我了解，只须国外做到“第一”，不管如何，一提这事，就非常鲜明。
由于只有“第一”才会让人记住。目前已经不是韦尔奇年代的“数一数二法则”。这个年代就是“数一法则”。变成“第一”后，就能从“第一”的地方真正往下切。
举例。大伙都感觉Clean Master非常小，去年1月份，大家用Clean Master推了一款安全APP，仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间，月度活跃已涨到1亿，飞快。这说明了什么？就是由于你有了“第一”，才能轻松创造“第二”。
第三个准则：不仰攻，不依靠实行力。
我做Clean Master国际化的时候，过去反推过，假如360实力比我强不少倍，这场仗能赢吗？答案是一定的。由于我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。公司从上到下，在清理这个点，来回横切。这种态势，对手没法比。
我也总结过，360安全卫士为何能成功？其实作为商品经理，当时能做起来，有非常大的偶然原因。虽然你的能力、实行力都非常强，做这款商品也非常有感觉，但非常重要是的国内安全形势的变化，与江民、瑞星等杀毒软件不思进取，没在这个范围投入精力。以上原因最后形成一个扭力，促成了360安全卫士的成功。
后来，当我碰到美图秀秀之后，我就崩溃了。光有实行，也不够啊。一会儿双眼大一下，皮肤白一下，我也不会啊。所以，等到做clean master的时候，做之前我就想得比较了解了。这个事情在起步之前，我就想好要把猎豹做成国际版的360。
但，光有预测是不够的。找到如此的方向之后，如何去切？切，不是排山倒海进入。如此是进不去的。或者没那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个重要的点。
策略第二步：破局点
预测之后，就是找到破局点，找到那个一举撬动全局的重点。
今天，整个行业由于资本介入，出现了不少时尚词，譬如布局、闭环等等。不少创业人士问我，是否先布局？光做硬件不够，要做软件，还要做社区等等。当你如此考虑的时候，第一就陷入了大公司模式。
你要考虑，与大公司不同何在，破局点在哪。假如没突进的点，跟其他所有平庸的公司没不同。大伙都非常平庸，为何你能赢？由于你想赢吗？由于我人挺怎么样？这类都没意义。
所以，要找到那个尖锥一样的破局点。
微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万的支付用户，持续投入多少年，与阿里巴巴一样的机会，多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包，目前跟阿里的日均用户差不多了。新年当晚的峰值，几乎超越了阿里双十一。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭，我觉得不是珍珠港偷袭，而是八旗兵入关。即便坐拥百万雄兵，也抵不过一个聚焦的点，来回反复的冲击。
我说过，每个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观，非常有民族自豪感，但从来没挡住北方异族的毁灭性打击。由于它太长了，摆太多了，挡不住尖锥来回的刺穿。
这就是破局点有哪些用途。
这个破局点有多要紧呢？从创业人士的角度来讲，这个点就是生死存亡之点。假如找不到如此的点，你就不可能切进来。
除此之外，破局点必须要配合大方向，配合整个大预测。由于这是一个单品带体系的年代。
苹果手机就是如此的破局点。通过手机这个点切下去，整个行业都被改造了。破局点的探寻，本质上是商品形态的需要。在商品形态和客户体验上，找到用户为王的那个点，可以把整个行业都掀掉。
工业年代，没生产线，生产不出商品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩，买家主导的年代。年代已经完全变了。
当英语老师都可以做手机的时候，这代表大家已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即使没行业背景，你只须找到一个点，做好一件小事，就可能改变世界。
再往下说，如此的破局点有哪些特点？我觉得是极简、差异化和自增长。
第一要极其简单。简单到一句话。假如一句话都说不了解，这个破局点在策略上就败了。不久前跟马化腾聊到微信红包，他就给了八个字：移动、社交、金融、游戏。
如此简单的词，能被大众同意，尤为重要。互联网+年代，选择太多了，用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
譬如Snapchat。首次用的时候，我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机，简单到直接拍照。大家做商品，都要去做个“+”，再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间，用户的拍照意愿可能就没了。也是如此简单的点，致使Snapchat形成了强差异化，与facebook完全区别开了。
这个点有自增长，也非常重要。大家做Clean Master的时候，那时团队只有几个人，从几千个下载涨到天天下载二三十万；而另一款商品电池大夫已经有了上亿用户。后来，在庐山会议，我做了一个艰难的抉择：把所有资源全部投到Clean Master。非常重要是什么原因就是，Clean Master有自增长，而且从商品角度看，它还会持续增长。虽然两者存量差异非常大，但我要看新增量，要看将来。
当然，有人会说，商品不同。譬如020，为了满足司机需要，他们自己佯装乘客打车，让司机感觉有用户增长。尽管这样，它也需要有自增长，有自然传播，假如没这个点，说明没突破。
最后，找到这个破局点将来，不要有任何犹豫，必须要All in。
策略第三步：All in
任何时候，资源永远稀缺，特别是精力。一旦确认这个机会点，不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上，特别我们的资源。想尽所有方法，努力到没有办法。
在前期预测的过程中，无论是小步快跑的侦察兵，还是小组化的侦察兵，或者迅速迭代的侦察兵，非常重要一点就是，要飞速把侦察兵模式切换为十面埋伏，一击即中。
韩信打仗，没那样多名将。他跟项羽相比，单军作战能力差不少，但最后他用所有些资源，布置了一个十面埋伏。即使三千名将，也逃不脱。
所有资源的环绕，既为打退角逐对手，也为更快获得经验值。
当时大家做Clean Master，投入了上百个工程师。有投资者问：大家的壁垒在哪儿？我就说，这个星球非常难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每一个点上的投入，都比角逐对手强5到10倍。
此外，Clean Master在谷歌 Play 上的用户评价，每个大家都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语，都有相应语言回复。回复将来就会变成建议，立刻改变商品。
后来大家加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。大家完全没经验，天天都开例会，对各种商品细节，探寻破局点。三个月内，回收了一家移动广告公司。买下他们所有些广告平台，竭尽全力投资源。
这类都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期，节省也非常重要，但找到方向后，验证了自增长，投入就要坚决。
有时晚做，就丧失机会；早做，就把公司搞去世了。微妙和伟大的平衡，就是创业的困难程度。有时实在不可以了，闭着双眼做，真的赢了，这就是运势。或者刚好赶上某个机会点，规律使然。
但千万不要空扫。做侦察的时候，大军按兵不动，做更多的推演。一旦想了解，就要全力投入。我汇总了一句话：策略方向要浪费，战术实行要节省。韩信点兵，多多益善。
说了这么多，预测、破局点、All in的核心是什么呢？就是制造火车头。
信息互联年代的公司，要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时，就能“一招居高临下”，不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时，又会出现各种纠结痛苦，但最好的事情就是把火车头做得足够多，不断淘汰坏的车厢。
策略就是制造最好的火车头，淘汰坏车厢。
CEO的使命就是持续的策略革新。特别公司飞速壮大时，CEO需要迈好几个坎，从一个专业机能的坎，到带领小团队的坎，再到点面结合的坎。既要单点突出，又要擅用资源整理。
最重要一点，不断突破我们的心理界限。假如一直活在我们的世界里，就会把事情想小。
作为CEO，既要有大的格局，又要在非常小的单点足够极致。既能Zoom in，又能Zoom out。两个极端，来回切换。矛盾统一，完美平衡。可能，这就是管理的艺术。
成功创业企业的CEO应当拥有什么特点 每一个创业成功的企业都有一位成功的CEO，那样这类CEO有什么应具备的特点呢？
1.诚信
成功创业企业的CEO都具备诚信、诚实、勤勉、乐于学习等品质，这比经验更要紧。
2.平衡开创者的野心与现实实行力
开创者大多都是团队的“远见者”，CEO则是团队中的“集成者”，会通过实质的后续行动来平衡这种有远见的趋势。
成功创业企业的CEO可以将开创者的想法分解为可行的步骤，并确保其最后的达成，从而让创业公司走得更远。
3.创建新的系统
开创者开创的是一个全新商业模式，而成功创业企业的CEO则有足够的毅力和耐心，可以在陌生的环境下创建和健全新系统，使公司整体运作更好。
4.把基于数据的可操作指标作为驱动力
成功创业企业的CEO擅长借助基于数据的可操作指标作为驱动力，找到有数据支撑的可操作的指标，确保企业的平时运营在最好条件下运行。
5.拥有策略愿景
成功创业企业的CEO会为开创者的整体愿景提供框架，进而细化为概念、目的和达成步骤。CEO可以打造适合的组织文化以适应策略的进步，并迅速找到合格的职员组建团队达成目的。
6.正确的心态
成功创业企业的CEO可以维持正确的心态，防止技术和管理之间的思维障碍与冲突。
7.业务经验丰富
成功创业企业的CEO具有实质扩大和进步小企业，与避免风险的经验。他们将使组织在起步阶段获得更高的增长率。
8.交流能力
成功创业企业的CEO关注创造更有效的企业运营方法，拥有出色的交流能力。这种出色的交流能力使职员明确地理解我们的指令，以确保成功和获得理想的ROI。
9.注重细节
成功创业企业的CEO都关注细节，善于解决平时问题，从而可以让开创者更多地关注大局，重点考虑公司长期进步和目的。
10.对自己限制的敏锐知道
成功创业企业的CEO对我们的能力有充分知道，会聘请那些能填补自己不足的人，更好地创造业务需要。
创立企业文化
任何工作都要通过人去完成，而人又深受文化的影响。一个极差的工作环境可以使一些人才望而却步，别忘了，他们对于工作环境是有选择的。当然，一个好的工作环境可以吸引也能留住最好的人才。
企业文化的构筑可以通过很多办法、渠道，但CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息，他的穿着，可以体现出此刻的工作场所是何等的正式。他与某人谈话，大伙会觉得此人是极其关键的或者相反。他如何对待错误可以传递出关于承担风险方面的信息。他雇用哪个，他信赖什么，容忍什么，与他鼓励什么都能有力地塑造 企业文化。
举例，老板的身先士卒，以身作则是尤为重要的。某公司组建了一个项目小组，它的任务是要在规定的限时内完成建设多媒体网站的工作，团队的每一个成员为此直到周末还在忙碌着。当网站完成时，他们的CEO正在打球渡假，CEO也没对此给予表彰。对于CEO来讲，这不过是说明他的私生活的神圣不可侵犯的问题，而对于这个课题小组的每一个成员来讲，肯定是很不公平的，这无疑传递了一个信息，相对于他们奋斗的日日夜夜来讲，相对于他们所努力争取的最后期限来讲，CEO的私生活则更为要紧。那样，下一次他们就不会工作得这样卖力。
团队建设
CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们雇用、解聘、领导其余的职员。CEO需要有权雇用人才和解雇不利的实行者。千万不要只用听自己话的庸才。要找比较合适其职位的人，最能解决问题的人，不是用最听话的人。不要随便许诺和随意说话。用的干部需要有非常不错的协调和解决问题的能力。可以解决高层管理团队成员之间的分歧，并使他们为了一个一同的目的同心协力。但CEO不可以随意对普通职员指责和随便批判或解雇，由于这类事情应该由他们的主管经理负责。CEO主要通过传达企业将要达成的策略思想来确立工作的方向。策略思想组成了工作目的。因为目的明确，整个团队凝聚在一块，从而圆满地达成组织目的。
假如说策略目的指明了公司将要进步的方向，那样价值观念则告诉了如何去达成这一目的。价值观概括了可以同意的行为举止。CEO通过他对别的人的一举一动传递出了他的价值观。当一支团队一同防止了可能出现的问题时，也不要过分宣扬他们英雄般的挽救能力。这表明应该能预防和控制突发事故。大家可以从人与人之间的价值观中获得一些暗示，同样，他们也能从CEO的举动中获得同样的信息——真诚、信赖、公开。
财务控制和资金分配
CEO要负责做出公司内部预算，认真考虑怎么用钱，不要培养大手大脚的习惯。会烧钱更需要重视赚钱，企业的盈利目的非常重要。要细心考虑企业的主要开支，要对股东利益和股东投资负责，假如公司不可以让投资者的每一块钱增值，就不是合格的CEO，对重大投资肯定慎重，要依赖集体的智慧，尤其是保证现金流和投资的盈亏点是尤为重要的。合格的CEO必然会对财务本钱和现金流的用法特别看重。还有一点特别要紧，就是财聚则人散。特别作为职业经理人来讲，大公无私是特别关键的。
制定策略目的和工作计划
工作目的和策略规划是公司进步的方向和目的，没规划和目的是不可以的，但目的需要和实质进步相结合，脱离实质也不可以。企业的短期目的和长远进步目的需要相结合，尤其是重视探寻企业的核心竞争优势。企业的核心竞争优势就是公司进步的最大动力和生命力。也是其它公司困难替代的。制定出的目的就不要随便改变，特别怕的就是左右摇摆，一会东，一会西。公司一直找不到目的是最可怕的。
最后特别关键的是，CEO需要有胸怀，有激情，有动力，CEO需要有梦想，但不要老将梦想带到工作中，虽然梦想成真是可能的，但需要不少努力和成功条件的。
一家创业企业的进步经历，有高光时刻，也有至暗时刻。
在纷繁复杂的创业环境中，积极乐观的精神风韵和管理文化可以使其处乱不惊。
因此，创业企业的组织管理渐渐成为一个被广泛研究和讨论的话题。
任何一家创业公司都有我们的初心和使命，有独特的企业文化，吸引适合的人才
打造合适业务进步的步骤，这类都是为了塑造一个适应内生增长和外面变化的组织。
在我的设想中，无为而治可能是一种最好的目的状况，管理者提供与公司文化契合的管理原则，而不是机械的管理规范或管理工具。
觉得超级CEO至少有两项核心能力：
第一，维持自由考虑；
第二，真正理解并实践价值管理
第一，有运动员的运动精神和拼搏态度，敢拼想赢不怕输。运动本身就是角逐，追求更快、更高、更强；
同时，要有面对失败的勇气，能赢，也不怕输，打仗就要打到流尽最后一滴血；
失败后可以总结经验教训，自信开放，敢于向角逐对手学习，不断提升自己；
专注于比赛本身，千万不要伤害对手。
第二，有运动队的协作精神，有同理心，相信团队是取胜的基石。
在卓越的组织中，合作不是“1+1=2”，而是每一个人可以理解同事们考虑问题的角度、产生决策的依据与采取行动是什么原因
以整体价值最大化的思维去判断自己该做些什么，然后依据需要承担更多或者舍弃更多，可以准时补位。
