让大家一块聊聊，怎么样才能管理好团队？ 1、巨人互联网集团董事长、天使投资人史玉柱先生 创业二十多年来，对于管理团队自己也汇总了七点技巧： 1)、创业初期，股权不可以分散。
创业初期，股权绝对不能分散。
到肯定规模之后，可以股权分散，特别上市之后，股权更应该要分散。
但，中国的民族特质决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不可以搞像五个哥们儿，每一个人1/5的股份这种公司十有八九是要出事的，公司没赚钱的时候，大伙都非常不错，假如一赚钱了，内部就比较容易分裂。
2)、团队对领导人也有考验。
一个团队怎么样，第一要看老板人正不正，老板人心不正，这个团队也容易散掉。
事实上，团队成员也会察看你： 你是否一个斤斤计较的人。
你对职员真不真诚。
就自己而言，我的缺点还是不少的，但我对职员非常真诚，如此彼此也容易打造起一种信赖。
3)、弄了解职员为何要跟你干。
我常常会想，他为何要跟着自己干？感情有时有不可替代性，除去感情原因以外，他跟着你干主如果为了什么？第一是物质回报，他未来的生活是不是能不断提升，这个过去可能大家羞于启齿，包含我首次创业的时候，总是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上这是错误的。
我感觉作为一个老板心里要了解，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是非常正当的，既然很正当，就能放在桌面上去说，在条件允许的时候就应该满足他，他做出了多少贡献你就应该给他们多少报酬，所以上级对下级绝对不能抠。
第二，其他人跟着你一块奋斗也是为了自我价值的达成，这个跟之前我说的事业心有关，他一直想个人的价值能得到上级、同事与同行的认同，所以你就要创造如此一个环境，要给他搭舞台。
4)、不需要空降部队。
外面哪个是xxxMBA毕业的，哪个是名校海归。
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然后聘来做总经理，这种事大家不做。
不是说他没本事，而是目前回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，但凡用这种方法引入的高管，最后公司存活下去的概率很小。
为何会失败呢？固然他大概非常有本事，但有没本事是相对的。
譬如一个外科大夫，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当营销职员，他可能还不如一个小学毕业的，如此他就不算是一个人才了，所以人才一直是相对的。
每一个企业都有我们的特征，每一个企业都有自己独特的文化。
在其他的企业里面，这个人算一个人才，那只能说在那个特定环境下，假如换一个环境，可能就不适用了。
第二，企业进步的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即便是个人才，但原来的队伍依据中国的传统文化，是不会接纳他的。
你老总、董事长再如何扶他，只须中层干部抵制他，只须内心里每一个人稍微抵制点，他工作都展开不了。
另外还有一个缘由，目前外面说自己是人才的，事实上可能不是真人才。
我过去用过的人里面，真的能干的人极少说我们的水平高，由于一旦讲出，就证明他可能已经满足了。
5)、公司只有三个人能谈策略。
企业拟定策略的人无需不少，假如一个企业拟定策略的人太多，就会整天在一块夸夸其谈。
拟定策略的人是哪个呢？就是公司董事长，他定的，然后他负责到处打听消息，发展常识面。
我过去培养过不少策略人才，但后来都离开了。
总是水平不高的人自封为策略家，由于那东西是看不见、摸不着的，无法证实的。
而战术问题是，你需要出成绩，你做不出来就是不会做。
6)、只认功劳不认苦劳。
苦劳对一个企业是没任何贡献的，它不会带来任何收益。
但大家思维文化里有如此一个看法没功劳还有苦劳。
所以你要把这句话先提出来，大家企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大伙一旦认同之后，如此企业的效率自然就会高。
7)、办不到别说，说了必须要做到。
这是大家中国不少人的陋习，喜欢拍胸部，喜欢说大话，特别是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。
在这种氛围下，这个企业的上下级之间就没信赖，不信赖，时间长了势必会是如此。
一旦你把这个文化提到一个高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸部的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，大家情愿他少报一点，但你报了多少就必须要完成。
2、猎豹移动CEO、紫牛基金创始合作伙伴傅盛先生 我有三点管理经验与你推荐： 1)、目的要极简，要聚焦。
目的要尽量简单，简单到讲出傻子都能听懂，这才是可靠的目的。
事实上，找出这个点很难。
特别在公司层面，做出几个要紧且简单的目的点，比想象中要困难。
第二，这个目的需要聚焦，要了解，目的不聚焦，路径和资源都没办法聚焦。
虽然网络公司强调小分队作战，但这个的首要条件就是目的的聚焦化。
围绕一个目的去展开小分队，想好目的将来，围绕这个目的规划一系列路径，在这个路径里，再把每一个小分队布置上去。
所有些聚焦都来自于目的，想不了解目的就没办法聚焦。
最怕的结果是什么？每一个地方都买一点保险。
这是我跟不少人交流后的感受。
大伙都觉得或许试一试就出来了。
请舍弃这个幻想，试是试不出来的。
你一个人都想不了解，你如何凭几个人就试出来了呢？需要在运动中找机会，要在各种星星之火中找到燎原之势，这就是管理者非常重要的责任。
不然都等它长成参天大树了，还要你来管理做什么。
早期摸方向的时候，容许肯定尝试，但要尽快找到目的点，达成路径、资源的聚焦。
2)、死磕「路径」，层层剥笋。
有时候，大家的考虑模式是「由于如此，所以如此」。
我听过不少类似的话：由于以前如此，所以目前如此；由于以前改成什么，所以目前就是什么。
我对你说，这个考虑路径是错的。
如此的路径不是依据目的来的，是依据以往习惯来的，这是没目的的表现。
只有结合目的深入考虑每个路径，把路径梳理了解了，资源才配得上。
假如你感觉一个点太简单，投不进资源的时候，必须要警惕了，非常可能你还没有想了解路径。
没想了解路径，就投不进来人，也就非常难做出卓有效果的工作。
这类话看上去非常绕，但逻辑是透彻的。
3)、倾其「资源」，无以复加。
大家有一款清理手机垃圾的工具软件叫猎豹清理大师，它在谷歌 Play工具榜上排名全球第一，在国外已经拥有上亿用户。
国内不少人可能不了解这款软件，由于早期大家并没在国内推广。
当时大家几乎动用了所有力量，竭尽全力做这款软件。
不少人不相信，一个「小扫把」就能改变全世界。
但我要问：这么多安全厂家有哪个能拿出一百多人去做一个「小扫把」？有哪个能把十几年的杀毒引擎飞速变成一个APP型的引擎？只有大家能做到。
没哪个能集中公司几乎全部的精力去做，这才叫真的的「门槛」。
而从本质看：大家不过是把一个极其简单的目的点想得清了解楚，把路径梳理得明了解白，在每一个点上都投入了资源，最后铸就了一个居高临下的高地。
当目的足够简单，就会足够狭窄，足够狭窄会带来什么？就是你这样投入将来，其他人没机会赶超，由于已经无法再超越了。
3、ktv开创者兼CEO、天使投资人陈华先生 我平常琢磨了七点出来，期望能对你有所启发： 1)、中层非常难培养，空降进去的人对企业的忠诚度、信心可能没那样高，但第一天跟着你成长的人，能力上可能不是最强的，这两个是矛盾的。
公司大了一定有不少问题，这类人对公司忠诚度最高，但并不是他必然会长期待在这家公司，假如有一天他感觉他的建议没其他人看重了，可能最忠诚的人就会离开。
但这类人可能对你整个企业进步目的是感受最深的，他了解企业的利益。
所以，最早的职员里，有一些出色的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这类人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但他们对企业的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司环境的感觉，他们是最了解的，而且也最有动力去维护的，所以要把这类人用好。
2)、CEO提出目的，不要干涉实行细节。
在具体工作细节这一块，需要放下让中层去做。
第一CEO要尽可能让中层团队发挥他的主观用途，他们来提供策略。
而不是CEO告诉他这个事情如何干，如此团队非常难进步起来的。
第二CEO要相信中层团队，尽可能不要跨级。
假如说下面一反馈某个问题，CEO立刻就把这个事情直接处置掉了，可能你舍弃了让直属下属成长的机会。
KPI导向不见得是对的，特别小公司不应该太强调KPI，由于在初期，假如你用很明确的营业额考核。
当一个人对公司有感情的时候，他可能不仅仅是完成他规定的目的，他会以公司利益最大化的角度上，做不少不在他职责范围的事情。
这时对于小型的创业公司是最有价值的。
所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。
3)、最初做不给不少资源，有进展时，大规模投放资源。
在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，不要给不少资源的，用短平快的方法迅速把它做起来。
但做起来之后，就能大规模地往里面投资源。
很多项目、团队，大家都不确定肯定能成功，需要做实验和尝试。
但，假如这个团队做的项目表现很好，成长好快，就能给这个团队拼命地招人，把团队尽可能的充多大，由于这个方向有价值。
反过来，当你这个项目进步到肯定阶段，发现有瓶颈了，一个商品很久用户不增长、收入不增长，这时项目的资源就要控制了。
等找到一个突破瓶颈的方法之后，再加强资源。
4)、「下大雪」模式能倒逼新职员迅速成长。
什么叫「下大雪」模式？ 当大家新招一个人的时候，你可能感觉这个人什么都不懂，能力上还不够，普通的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟知环境，慢慢再给你安排更要紧的工作。
但「下大雪」模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，如此子你会发现新人的学习速度和成长速度都很很地快。
由于他们没方法，你把他压到一个墙角了，所有些事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要挖空心思地学习。
所以「下大雪」模式是一个很好的，培养中层团队的模式。
5)、初创阶段，不要只盯着贵的人。
在初创阶段，不见得要花巨资去招全是最贵的人，能做好事情就好，只须管理能跟的上来。
但当大家开新业务线的时候，这个时候就有一个讲究了可以让老职员做新业务线，新人做老业务线。
好处在哪儿？由于老业务线，它的革新型可能不是那样多了，老职员做了两三年之后，已经没什么想法了，这个时候换成一个新的人，他会感觉这件事情对他来讲还是非常新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做革新。
而老职员对企业的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是可以和老团队味道一致的。
6)、奖励必须要准时。
奖励必须要准时，这个奖励不见得是奖钱，有时虚拟的荣誉比现金的荣誉更要紧。
ktv历史上有两次奖励全体职员出国的事件，2012年5月31号ktv上线了，大家创造了一个自己都想象不到的用户数据。
所以在当年十月份，大家「强迫」全公司人出国旅游一趟，当时人极少，不到20个。
差不多有大半个月的时间，整个企业的商品、业务，没任何的进展，我也认了，由于我感觉团队很了不起，他们做了一个很了不起的营业额，他们值得如此一个福利。
7)、掌握拥抱变化。
拥抱变化，就是说对于任何一个职员，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的。
这也阿里巴巴的一种企业文化大面积地调整职员。
这个中层职员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。
今天你是做HR的，感觉你挺很好的，你明天去管销售。
最后，逼着那些不可以同意变化的人，只能离开这个公司。
那样留下来的人，就是一个很好使的团队。
这个做法带来最大有哪些好处就是公司可以迅速地调整，可以大面积地去做革新、尝试。