今天，社区超市仍是个持续高热的话题。
对于社区商业，大家进行了不少轮的讨论，很多公司会做投资模型，数理模型非常简单，但现实是大家不少指标达不到需要，盈利1-2个点，有多少家店做到了吗?这背后是什么原因值得大家深思，去解决。
当然，也有很多东西需要大家去理解和权衡。
营业额问题这个基数，是大家不少问题的根本。
这里面大家一直需要考虑和评估几个问题：
1、社区超市销售没边界？生鲜传奇开创者王卫说，他们研究了社区超市的生活特点，发现社区事实上只有40%的人在家做饭，就是有边界的!从单点来看，客户资源有限、辐射有限、锁定有限、交互有限，但外流容易、替代容易、进入容易。
所以，因为你本身不拥有独占性，因而也非常难有绝对性和唯一性，营业额总量就是有边界的，大家在不少社区超市会发现这种情况，无论刮风下雨还是平常周末，不管你经营水平几何，你的营业额大体上都是稳定的。
第二，面积和客单价就是有肯定的关联的!大家今天仍然不了解客单价的边界如何，但运作下来，300㎡、600㎡、1000㎡不一样的面积，客单价就是会呈现递增趋势，客户的购物决策就是会受面积的影响。
第三，水果、休闲专业店、私人超市对消费就是有分流的。
大家说的这个分流，主如果想讲，它会导致你整个门类经营的不经济。
因为社区超市的每一个类、每一个单品都需要效率，残缺一个类，总是残缺的是一整户的家庭连带。
对上面这类事实，大家不可以视若无睹，社区商业各种沿街格子铺，一直是有肯定存活空间。
所以，社区超市一直是一种理性的、有边界的、角逐激烈的、靠深耕细作的，这么一个微利买卖，胃口别期望太大。
2、大家销售到底还有多少空间？大家还要问自己，在有边界的空间里，到底什么是适当的，保持这个合理水平大家需要投入的管理本钱是什么程度的，大家过去花了非常大的精力，专人进行了不少特别的特价支持，但业务增量幅度不高。
所以，笔者觉得，社区超市将来激增的空间有限，大家要把对销售的期望，转化为品牌和产品力精细研究上去，把行业美誉度做的更好，把消费口碑做好，然后依据市场容量，倒推综合本钱。
3、大家怎么样获得我们的销售增长？这要谈到价格问题。
过去大家一直觉得，社区超市价格高中一年级点没问题，客户会为便利买单，今天看来纯粹是伪命题，无人是不在乎价格的，假如这个东西是同质化的，社区中老年人有空闲去比价，青年有更精明的方法了解价格，他们可能偶尔一次两次买了，但永远不要感觉他们傻，他们会有链接的方法反击，所以，在社区超市的经营中，底价或者不贵是基础，做到这一点，你才能锁定社区粘性。
所以大家总结，生鲜传奇们宣传好货不贵，事实上是最尊重现实的杀招，高价补差不管多少会真的去落实，但表明了一种态度，一种策略。
正是打造了这种底价信赖，生鲜传奇才会附加愈加多的价值爆点，将来，我相信他必然会、而且可以做更多非价格的东西。
而对大家不少人来讲，这会带来两个问题和一个挑战：（1）毛利率如何解决？现有些市场标价在那，永远有人拿一些产品进行价格营销，市场那样多的角逐对手，你要如何维护我们的价格形象?假如你在乎我们的声誉，你要在社区里不能罪一个客户，那只能永远最底价;要不你常常性的主动降价，毛利率低的把自己逼死;要不你跟着对手降价，永远追逐吃力不讨好，毛利率同样低到没办法忍受，并且不少产品会被你做死;你只须一抬价，可能客户立刻会骂人，凭什么同样的东西，昨天我买8块，今天就10块了，或说昨天我买10块，今天就8块了;所有人都感觉有损失，期望得到更多，横竖心里一直不爽!有三条路：价格就是高，那最后的结果是你口碑愈加差，客户一旦有些选，立马逃走;结构性定价，最后也肯定有同样的结果，你愈加平庸;打穿Supply chain，倒逼进价，以主动角逐为标，吸引买家参与;所以，大家剖析，将来，同货不贵是走不下去的，那肯定是异货不贵，异货连接信赖=好货，企业必须要给自己一个理由，我这产品不同，没可比性。
所以，玩社区超市你必须要筹备好，最后我肯定玩产品给你看，必须要深入改造Supply chain，必须要附加无可挑剔的价值服务，不然，什么都是空的。
原点，又回到你能获得的价值空间-Supply chain!（2）Supply chain如何解决？大家了解很多公司是从大卖场转入社区超市战场的，原来的Supply chain、老的收费模式、老的利益纠葛，决定了很多超市不革我们的命，肯定跳不出高价的牢笼。
在中国，大多数超市陷入股东/采购/营运/提供商四方利益纠葛的死结中，因为后台成本这一癌细胞的存在，因为过去的价值枷锁，所以不少产品势必高价，大卖场价格虚高，本质上是价值链路层级过多和协作低效的产物。
企业规模愈加大，管理职员愈加多，本钱愈加高，所以对综合毛利需要愈加高，对营业额增长需要愈加高，你做特价提供商要支持，你营业额好了提供商也要支持，提供商就是待宰的羔羊，但这只羔羊，自己更不是白痴，所以，扩展到社区店，你根本没法玩：品项你要靠大店、营运支持你要靠大店、销售盘子你又非常小，提供商凭什么支持你，人家傻吗?价格你还想更低，这不是搞笑吗?所以，大家可以下一个结论，依赖老的Supply chain做社区超市，装修再好，推广吹的再花哨，最后也必死无疑!你解决不了效率和本钱的问题。
如何解决?只有另外塑造Supply chain!这Supply chain，肯定是异货为主的Supply chain，它的逻辑，取决于你必须要有近况几倍的理论毛利率空间，然后你在这个加价倍数中消化我们的营运和效率本钱。
只须你的企业是真心深入的，必然会有如此的空间。
（3）角逐和本钱的双重挑战说说容易，日常你肯定有数不清的角逐挑战。
靠什么找到差异化的卖点并预防角逐对手模仿，灵活，快，是你唯一的选择!今天玩社区超市的，千万不要规模不大但效率病一大堆。
靠什么打击友商同货的底价冲击。
对超市行业来讲，品牌、包装、规格可能不同，但功用是一样的，像酱油、水，你能说你的就比其他人好十倍二十倍，没影的事!那靠什么立足，必须要有品牌的定位心智。
更残酷的是怎么样用综合应付专业店，在社区超市，像休闲食品、水果，目前的每个品类都大概被你边上的专业集合店干死。
你需要有我们的拳头门类，去切中客户的高频场景。
只不过说说容易，差异化也要解决很多挑战。
假如Supply chain是核心，那样另建Supply chain的采购就是核心中的主轴，但你这么点量，这么些营业额，靠什么让他有激情、有动力、有资本去打造差异化的强大势能;你的物流、你的数据化能力，靠什么让他工作的愈加高效?而这类，都需要一体化的机制设计。
所以，大家应该忽然可以了解，社区超市的经营将来，刚开始需要非常大的本钱和浪费，前期势必是无规模经济、规模不经济再到规模经济的。
大家了解，要与日本的便利店品牌合作，在没业务的时候，他也必须要你一大帮子人要到位，说明日本人把这件事看的非常了解，事情，是人做出来的，然后再在上面进行效能和效益的叠加。
所以，假如你只不过玩玩，你就这么做做；假如你想把社区超市当成一件伟大的事业或将来足以做大做强的支柱，可能必须要认识到，他需要像玩便利店一样先玩系统，再做营运。
不然，你目前开的越多，亏的越大，线性叠加，没将来。
4、大家的销售涨不上去，是否经营团队无能？很多公司玩社区超市，选择了一帮年轻的、想变革、富有激情的年轻人才俊，但做一阵子将来，你发现他们不过这样，系统、店铺前端和营业额可能都不如人意，于是高层比较容易带上有色双眼，感觉这帮人不可以，无能！但这肯定是人的问题吗？这，需要不少深思。
第一，大家是不是真的认识到企业文化有哪些用途力。
零售过去强调服从、强调层级、严格管理、精益精明的文化，在一个需要开创的业态中是不是有烙印?就像一个孩子，他有我们的成长步伐，大家是不是用了不少大人的方法和思维进行了干涉？第二，大家是不是意识到，社区超市不同阶段的价值是什么？从创业的角度，一个事业肯定先是商品价值---可以为消费需要提供非常不错的解决方法，再有规模价值---有肯定的互联网效应，三有财务价值---可以为企业赚钱，大家是怎么样理解这件事情的？其三，大家是不是真的领悟了社区超市做好的逻辑？在没足够沉淀的状况下，匆匆的下结论，终止了不少原本符合逻辑的方向？大家是不是过于急迫的去调整，去做无谓的迭代？第四，大家的团队是不是真的的有创业精神？大家选人、用人是不是真的的给了他们试错的预算和权利。
第五，大家是不是忽略了投资的边界，投入本钱过高，而把效益重压，过多的转移到营运营业额上？王卫说，综合本钱更低也是商业模式，那样，大家是不是该根据营业额预估，从而对我们的综合本钱，有定量定额的考虑？大家会有非常明显的发现，社区超市经营困难，本钱会非常高，店铺前端非常弱，需要的支持系统不少，于是，越是精明的公司，越容易采取主动积极的手段：（1）本钱太高，极致化控制本钱人事本钱是大头，如何解决，减人，减人再减人，减到后来店铺都找不到人服务了，何谈体验，何谈服务，何谈价值？投资是大头，开始简化、简化、再简化;管理职员不设办公室，商业设施每一块都要省；水电也要空，冬夏空调不要开，下午人少时灯关一半等等；控管是要的，但一是要有度，二是关系客户体验的要点请务必保障，三更为要紧的，是打造系统化的支持逻辑，特别在人的问题上，人的多少，依靠于你是不是可以有足够的管理向心力、工作的定量管理能力、强大的培训能力、强大的效率支持体系，不然，单纯减人，透支和耗损的是企业现场的表现和企业的品牌价值，折杀的是企业我们的将来。
（2）支持体系没，大系统帮忙企业不是有大店吗，缺货大店帮忙，退货大店帮忙，调拨大店帮忙大店成了社区超市解决麻烦的依赖，但大店有大店的烦恼，到最后，事情还是人的协调，哪个想去一直做雷锋，支持烂事持续的小弟呢？最后，你需要去考虑系统的解决方法，麻烦要解决，但肯定是有逻辑的、尊重人性的、有效率的解决。
（3）店铺现场非常差，加大督导和检查；进行培训，末尾淘汰你说不就屁点大的店铺吗，为何一直管不好？这么简单的事情，就不了解做做吗？你想骂人!但你再查的狠，店铺就那些人，拿那样些薪资，其他人犯得着跟你拼命吗？你看职员懒洋洋的，你的文化、你的薪酬、你的关爱，值得职员为你激动吗？批评、施压，可能只能换来职员更大的愤恨。
（4）营业额不可以，交流，出主意，做营销，快点调整改进和调整可能没错，但适得其反式的改进和无策略逻辑的调整，可能使店铺死的更快。
有时候，大家不是要屈从于现实，而是必须要理解现实，大家需要微小的改进，但更需要从现实表现分析背后的系统缘由。
所以，社区超市在筹办运营的过程中，肯定需要一个强大的商品经理，他应该了解，社区超市的运作和大卖场不同，可能更需要去贴靠便利店的运营逻辑。
现实的困难，可能更不是你能顶着策略高度可以解决的，你去做做就能领会。
今天，生鲜传奇的收获让人羡慕，但大家愈加需要探究其成功背后的逻辑系统，很多公司，只不过像筛子一样去学习，而缺少真的的领悟，大家应该自问三遍：做好的逻辑是什么?做好的逻辑是什么?做好的逻辑是什么?本钱控制问题谈本钱，大家先需要理解社区超市这门买卖的生命周期逻辑，我觉得他可以分为三个阶段：系统阶段。
产品系统，精简是一方面，精进是第二方面，精简，是大家的不少零售只不过把过去的产品配置系统植入了社区超市，大家需要筛选，提高动销率，那样精进，指的是你要在这个产品系统，以外的开发，或者是差异化配置。
检验的核心指标，是你的裸价毛利率，具备超越本钱的空间。
这阶段重点追求是先有，先顺。
效率阶段。
有了系统后，在保障从后台到前端的一体化效率。
当然，系统和效率两阶段可以并行，并不矛盾，但大家要理解这种以系统为主轴的逻辑。
协同效益阶段。
支持规模性的门店经营扩张及品牌营运。
三个阶段时间长短大家不了解，但分清阶段，大家会更了解当下要做的事情，和将来要去的方向。
第二，对运作这个业态的人来讲，总部职员和店铺职员需要纳入整体的生产力管理软件进行考虑，很多公司还像评估大卖场一样考虑单店的评估，可能对解决问题没本质的提高意义。
（1）对单店来讲，要想控制本钱，让他不发生的不发生就好了不少公司就在如此解决问题，推广不要了、空调不要了、库房不要了、人事行政物管配置不要了，店里每班1-2个人，仿佛买卖也没少多少!但这可以吗?假如你要继续门店经营，扩大规模，可能不完全行，哪天对手只须稍微比你好一点点，你的店可能就非常被动。
非常重要的是大家有没想了解：我最强的点在哪？我要什么效率？我的本钱投到哪？大家这里还要探讨一个和私人店、海外店比较的问题，太多的企业管理者比较容易如此训下属，你看人家的店，就夫妻两个，买卖还能这么好，现场还能这么好，你们如何不可以如此呢？当管理者有如此的心魔将来，也总是会形成扣本钱执念，最后，也比较容易走偏。
这里有存活度、意愿度、收益率和风险性的问题，可能私人我们的时间无所谓、他可以不需要开税票、有时打一些政策的插边球、请人可以不给你交社保，他要靠这个养家糊口，可能这是他没法选择的选择，而职员不是，不然他一个人去做老板了，你可以挤压劳动者的价值剩余，但永远别把期望立足于此，大户人家得有大户人家的活法，你要去建系统。
（2）总部非常重要的去打造高效营运系统生鲜传奇业务上讲五定(定位、定数、定品、定价、定架)，但对有的企业来讲，你可能需要五标六专：标准化品项、标准化陈列、标准化配置、标准化操作、标准化协作;专业化物流、专业化加工、专业化拓展、专业化门店经营、专业化营运、专业化培训，这类，可能都是卡脖子的事情，你还需要打造独立的、专管的IT系统，还用大店的信息管理软件，可能你连简单的数据剖析都搞不定。
有了这类，本钱控制其实只不过冰山一角的事情，再加上上面说的，根据营业额总量，倒推综合本钱，如此的事业，才会有更多的保证。
效率问题对社区超市来讲，企业需要追求效率，但愈加需要追求效率系统，这是两种不一样的思维。
譬如你追求劳效，你可以减人或提高销售，而你要打造劳效系统，那要去打造省人的物流、步骤、规范等工作支持系统，可以相对保障人效的长销机制。
具体来讲，社区超市还是劳效、坪效、费效等几个重点指标：建什么系统?如何建?每一个企业都有我们的实质状况及需要，没标准答案，但大家需要权衡客户认可、内部简化、步骤高效和实质绩效，回答这么几个核心问题：
1、客户需要的最好的东西我有没？没，那需要什么支持系统，有水平如何，这是所有的源点。
举个任何一个生鲜门类，蔬菜，客户需要的蔬菜是最新鲜、品质最好的、全天候的，你提供的是否如此的，要做到如此需要迅速Supply chain、需要加工中心提供肯定的初步清理、或需要少量的职员现场清理，不然，现场凭什么每班一个人？这里还有个客户同意度的问题，最明显的是生鲜包装化，在好多地方，客户还是喜欢产品裸卖，她可以挑挑拣拣，如此的问题是损耗大，运维本钱高，而一旦包起来，可能客户不接收，客户拆包、并包，职员翻包，销售会出现时段性萎缩。
这个问题的核心点还在于品质和价格，企业要去真的研究每一个单品包装形式、包装产品的分级控制、客户的需要单量、为了维护包装品质需要的冷链条件等，大家见过日本7i集团为研究净菜花了三个月时间，大家不少公司去精品超市看两眼就掌握了，如何可能!第二是价格，包装后本钱上升，客户是不想为这个买单的，凭什么你包起来里面东西又好不到哪去还要更贵?所以，企业需要向客户传达出东西替客户甄选过，非常不错，并且价格不高，企业初期需要投入时间进行市场教育。
假如不想如此决策，那样企业可以去评估一下包装本钱与人工本钱投入之间的差异。
2、基于工作价值链剖析，每一个环节是不是都是最经济，最简单的？你的采购是否最高效的，你的物流是否最高效的，拆零支持体系是不是最迅速的，对店铺的支持是不是最全方位的，店铺工作是不是最简单的？有人说我还没有这么多店呢，那里来的经济性呢，这时，一大家可以考虑过渡性策略;二大家需要用生命周期视角来省视，用本钱投入保养维护系统，大家需要基于具备一百家店、几百家店的规模去考虑目前，如此，你可以迅速门店经营，并且保证门店系统的水平。
3、基于适度超前策略规划实质投入，规模在扩大两倍三倍时需要什么？社区超市的玩家，有资本支持的先求量再求质，而企业靠自己收益支持的则需要稳中求进，很多策略投入，需要至少要有三期考虑，用一期、储备一期、研究一期，尤其是物流及人才方面。
4、对店铺全要点支持水平怎么样？产品配置、品项调整、价格支持、推广支持、季节性反应等等。
这里，大家插聊一下社区粉及社群管理的问题，对不少超市来讲，私人可以用微信卖水果，由于场景是独立的;但不少社区超市却非常难，不光品项，还有核心的存活欲的问题，作为社交媒体，管理者需要进行高频的互动，社群舆情需要准时回复，你的社区店职员会吗?店长会吗？临时做做可以，专做，有时非常吃力。
所以，还要系统体系，让店铺只不过一键转发，一键互动，除非你打造了非常不错的AI辅助支持系统。
大家一直应该考虑，对社区超市，前端本钱控制的核心永远不在店铺本身，而肯定需要一体化的考虑。
品牌运作问题关于品牌这点，我不能不叹服生鲜传奇的强大。
我发现它的心智植入非常强大，满处的绿色配合新鲜，生鲜传奇的字样到处入眼，瓢虫的标志到处分布，宣传的标语切配理念，广播的系统表达认知，灯光的系统衬托新鲜，不同于不少超市标语的自炫、干白和插科打诨，生鲜传奇的品牌塑造非常值得推荐。
而大家，让客户对店铺留下了什么印象？这类印象设计，有主轴，有系统，有逻辑吗？亦或者只不过为做而做？可能我说的是错的，但大家看了不少店，说白了，大家感觉做的不够。
尾言通篇，大家没谈什么新零售、新推广、云数据、社群、场景、IP化的问题，由于大家感觉对不少社区超市来讲，这类都还太早，基础还没有做好呢，客户会信吗？你产品还没有好、现场还没有好，设计一堆复杂的推广或技术话题，事实上可能本末倒置，当然将来也会是水到渠成的技术问题，有人在做，你就做做，但别把这个当主菜，回归这个业态的系统本真、效率本真、逻辑本真，才是大家近阶段特别需要的。
以上的种种，多少有的随便，有的武断，这只不过笔者在某些状况下不成熟的考虑，对于尚未明了的社区超市事业，大家应该还会有更多的可能，更多的认知，值得大家一同探讨。
