创业的本质是用高维的办法论打败低维的办法论，所以非常重要是学会有用的办法论，而不是试试看。
本文授权转自道明寺公众号（ID:Domincy），作者道明寺。
日前看到微博用户@纯银V 的一篇文章《2016年的网上创业》，在创业圈引起不少的震动，文章提到一个来自VC的看法：APP创业的年代已经结束了。
虽然我感觉文章未免过于悲观，但大致上也说得没什么错误，不但APP行业，大多数流量依靠的范围（如各种形式的电子商务）创业年代也差不多结束了，网络项目裁员的文章今天又刷屏了。
不需要伤心，这篇文章是来拯救你们的，文章有点长，假如读不完，就舍弃创业乖乖去上班吧。
摘录一些@纯银V 的看法以供讨论（补充一点：我觉得分答也会是一阵风，并没创造出真正的用户价值）红利的消失我感觉纯APP创业这两年来的窘境是可以理解的，互联网+的上游技术已经透支得差不多了，没新的革命性技术出现（其实是无人想啃，大伙都想快点成功），也就不会有新的APP体验形态，大伙做的都是从1到N的事情，这种事情没摊上红利是非常难成功的。
这个纯APP创业的寒冬，其实就是红利期消失了，用户已经被圈完了，既然无人想沉下来做新技术，就让既得利益者垄断市场吧。
纯APP创业现在可能比较艰难，但其他行业还好吧，在商业进程里，大多数行业的红利期保持时间一直短的，之后漫长的时间都是红海角逐，这才是商业的正常状态。
耐克做运动鞋的时候早已是红海，星巴克做咖啡的时候，咖啡已经被创造了数百年，海底捞更不是第一个做火锅的。
而据统计，大多数巨头创立的时间都是在低潮期而不是红利期，可能是困难时期创业的企业重视用户价值，因此更有竞争优势。
在漫长的商业周期里，大多数行业的技术并没频繁地出现颠覆式的技术革命，靠红利期坐享其成的案例也不多，红利期消失之后大伙都是公平的，这个时候唯一不公平的是智商，大多数范围的逆袭都是在相同的商品形态下用革新的贩卖方法完成的，是不是知道这种逆袭办法论就是智商上的不公平。
通常而言，依据行业的不同，弱势企业逆袭既得利益者的办法论大概有这几个：
1.文化革新2.去中心化3.跨界整理意识形态革新我之前有过多篇文章介绍过意识形态革新（也叫文化革新）的办法论，这里不再细谈。
在所有贩卖形态的行业，除去技术革命中有来的颠覆式革新以外，几乎所有逆袭案例都源于意识形态层面的颠覆，而不是商品颠覆。
由于商品的颠覆周期太长了，不是每一个人在创业时都能遇上如此的机会，所以大多数的逆袭办法论，其实都是依据社会意识形态的变化给了用户新的消费理由，这就是基于意识形态的革新。
星巴克卖的仍然是咖啡，但改变了用户喝咖啡的原因，由于他在咖啡里加入了社交的原因。
耐克卖的仍然是运动鞋，但改变了用户穿运动鞋的原因，由于他强调的是拼搏而不是运动。
海底捞卖的仍然是火锅，但改变了用户吃火锅的原因，由于用户对人性化服务的期待超越了火锅本身。
TFBOYS卖的仍然是音乐，但改变了用户听音乐的原因，由于TFBOYS满足了母性发作的需要。
几乎在所有面向用户贩卖商品的行业，都可以通过意识形态革新进行逆袭，颠覆既得利益者，这是一套经过验证的、成熟的办法论，对大多数弱势企业都有参考价值。
去中心化中心化就是你在CCTV打了一个广告，瞬间让几亿人了解了。
去中心化就是傅园慧太可爱了，每人都争相推荐她的表情包。
到底是中心化好还是去中心化好？中心化的推广方法收获了不少大企业，假如你有钱，把好的电视节目都承包了，你的角逐对手就只能摊手了，比如手机行业的OPPO、VIVO，饮料行业的两个可乐+红牛加多宝，还有网络范围的BAT，坐拥巨大的流量，旗下的项目比较容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，我们的APP一年达成几千万的装机量一点本钱都没。
中心化有价值吗？对大企业来讲是有价值的，就像洪水决堤时要拯救一样，加多宝为何换标后又飞速地成为第一，就是不断地往水里砸整车，而不是砸石头，速度足够快就能顶住洪水，而初创企业的推广方法更多像是找几个人往洪水里扔石头，如何可能成功。
中心化是一种高效的推广方法，不过这种机会更多是既得利益者。
初创企业在营销上对抗既得利益者，除去去中心化，没其他更好的办法。
去中心化办法论在网络2.0年代，流量已经完全途径化，绝大多数成功的项目，都跟途径的既得利益者有关，所以中国的网上创业环境非常恶劣，由于90%成功的项目跟学会流量的BAT有关。
去中心化是互联网+年代给予创业人士逆袭巨头最好的、也几乎是唯一的机会，过去的营销推广渠道是集中化的，意味着没钱（或没傍着途径）的企业基本没揭秘机会，但互联网+是以人为本的平台，虽然这种碎片化的特质增加了营销的困难程度，但符适用户人性所需的商品或内容比较容易就得到爆发，而且无关贫富，这一下把创业人士跟流量巨头拉到接近的水平。
iPhone就是典型的去中心化商业模式，苹果的营销预算并不算高，但每次发布新品，全球用户都会争相传播；苹果没做各种各样的APP，但App Store有几百万APP；苹果也没那样庞大的售后，有不少技术支持都是果粉之间互相帮助完成的；即便早期苹果没多少零售店，但强大的需要驱动了黄牛和各种零售商完成了广泛的社会化的分销途径。
这也是小米在国内市场能飞速崛起是什么原因，小米早期的整个运作模型跟苹果的去中心化是类似的，当时小米也没进步任何地面途径，但商品热度太过剧烈，激起了很多直接的消费需要，这种需要反向驱动很多社会途径自发销售小米的商品，形成高昂的交付量，最疯狂的时候，据了解团购网站只须能搞到一台小米手机新产品上架，就能拉动10000个UV，以致当时不少团购网站的营销职员都参与了抢小米手机。
通过去中心化模型的帮助，品牌可以驱动潜力无限的社会用户群参与到自己的经营当中贡献力量，这种力量一旦被有效借助，则根本不是任何企业内部团队的能力可以匹敌的，瞬间就会跟角逐对手拉开几个维度。
察看一下成功的网络项目，几乎都在商业模式里植入了去中心化的模型，比如微信、微博、分答、滴滴、FaceU。
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与你们特别喜欢的BT下载，这类项目的一同特征都是整个信息交换模型完全是无中心的，每人参与每人贡献，而平台仅需制定标准。
其实微商也是一种去中心化模式，通过设计一条适当的利益链，大伙像蜜蜂一样维护着整个蜂巢的运作，各有所得，重点是怎么样运用。
有个叫奶牛家的连锁O2O模式，以微商运作的方法，仅用4个月的时间成功开出了150家实体代理店，这是什么定义呢？一个传统的零售代理品牌达到同样规模要好几年与数百人的管理规模，还未必能成功。
中心化与去中心化示意图要形成去中心化的贩卖模型，有这么一些重点：设计一个去中心化的规则。
可以支持用户自主完成信息扩散，形成你的商业模式。
模式本身的颠覆性。
参与感是去中心化的首要条件，模式越革新越容易引发关注和参与。
以时尚学方法做商品。
在去中心化传播的情境里，商品是营销的核心载体，商品只不过在功能上满足用户需要是不够的，假如不根据时尚学的办法论设计，非常难激起大家的推荐情绪，营销的努力就会失败。
运营出极高的话题密度。
任何时尚现象必须具备的原因是话题的密度，没话题密度就不会有从众性，没从众性就不会有大时尚，无一例外。
营销资源有没用？在去中心化这个话题上，我是比较有感触的。
最近在谈投资人时也被问到一个问题：在营销上你有哪些资源吗？在营销江湖上混了这么多年，当然会有不少的资源，但我告诉投资人，我没资源，其实是我从来不依靠资源。
真的，以我多年来的营销经验，真正成功的营销，第一不是靠资源，资源有时甚至是害人的。
任何营销过程中抱着资源或途径化的思维，你就非常难做出从0到1的开创性商品，你就会忽视商品中的时尚学植入，最后你就没办法形成去中心化传播。
当你觉得你有了资源的优势，你的商品思维就会陷入从1到N的陷阱，这种商业模式天然就有流量依靠，普通创业人士在这种模式里成功率极低。
在手机行业，学会传统途径的厂家，在商品体验方面就会弱于网络厂家，由于基于过于的资源思维，做商品时第一想到的是怎么样让代理商订货，而网络厂家第一想到的是怎么样让用户感觉爽，这也是小米早期的MIUI能逆袭是什么原因，但讽刺的是，当小米成功打造了全行业最大的微博帐号群矩阵之后，这个资源就成为了包袱，在社会化营销的创意上，便一直输给没这个资源的魅族，其实小米早期的营销是很去中心化的，但目前魅族在营销过程中驱动去中心化的能力已经超越小米。
所以营销资源不是什么好事，钱太多更不是什么好事，当你非常穷的时候，你才会全力以赴去做创意，去激起去中心化的传播，去创造远超资源本身所能产生的营销成效。
资源是有限的（也是要本钱的），但去中心化的传播，其影响力理论上是无限的，你在任何平台以烧钱的方法，都没办法产生傅园慧相当的认知度。
由于顾问业务是什么原因，我见过太多商品型的创业人士，他们一直想：我做了一个好东西，然后我去卖这个好东西，就能赚到钱。
呵呵，这是一种创业的幻象：以为流量是天然的：其实在碎片化的网络里获得流量很不简单以为流量不需要本钱：其实线上有价值的单用户流量本钱可能超越线下以为市场上没相同种类商品：大多数范围的竞品都数以百计，用户眼花缭乱以为用户必然会喜欢我的商品：用户甚至没办法了解你有一个商品以为我的商品是最好的：市场上没客观上最好的商品，只有用户认知里最好的商品跨界整理其实纯APP创业年代终结也没什么好伤心的，由于这个年代不少的逆袭者，就是通过跨界把一个单纯的业务干掉的。
家乐福的商业模式是超市，本来的盈利来源应该是贩卖产品的差价，但毁三观的是，家乐福最大的盈利来源并非零售业务，而是出租业务。
你看到不少家乐福超市的出口处，都有很多的门店出租，这是家乐福借助主营业务带来的人流量，衍生了出租业务，这类门店出租的收入超越超市的产品销售收益。
无独有偶，海外有的零售业甚至本身产品是不盈利的，而靠其他业务盈利，比如会员费或广告。
这个套路是否很了解？小米当初就是号称硬件没钱赚的方法，把用户抢过来，再借助MIUI平台贩卖其他服务给用户，去赚另外的钱，你了解小米在我们的用户平台发行游戏有多赚钱么？还有360，杀毒是不收费的，但因此进步出数亿的用户规模，成为中国最高价值的安全企业。
A+B=B，这就是跨界整理，把两种业务捆绑之后，借助A业务降低盈利的方法产生吸引力，把角逐对手的用户抢过来，再把B业务贩卖给用户，只赚B业务的钱。
跨界本质就是：你创造一种巨大的优势抢来用户，然后给用户贩卖其他东西赚钱。
这种模式的杀伤力比较容易理解，当你把一个业务的毛利干掉后，这个商品的竞争优势一定飞速提高，在拉用户的办法论里，性价比永远是一个能力巨大的杠杆。
跨界整理，本质上是一种非常难抵抗的降维攻击跨界模式的重点是要有用户思维，舍弃一次性的客户思维，舍弃差价思维，把用户价值放在至高无上的地方，让用户留在你的平台上，不断地消费。
跨界整理或许会成为将来网络商业模式的主流，由于网络天生容易做用户运营，已经成为既得利益者的网络项目学会用户之后，在资本的帮助下会反向整理传统行业，完成去中介化过程，他们不会在乎短期的收益，反而重点关注用户的掠夺。
将来有不少对传统行业的冲击不会来自原来的角逐对手，而是网络企业，他们就是传闻中门外的野蛮人。
当然，这个模式也是有风险的：
1.资金链运营 2.产业链整理 3.跨界的商品设计理念 4.用户的忠诚度运营。
当然，最大的风险是认知风险，要对整理两方的行业运作规律有明确的认知，盲目的补贴或降价并非跨界整理模式获得成功的势必方法。
寒冬不寒我就随意举了这三个逆袭的办法论，其实办法论有不少，但实行到位更要紧。
即便是创业寒冬，我在不少行业里都看到诱惑的机会，对我来讲最大的触动是：在创业圈里，不是想努力的人不够多，而是真正想革新和冒险的人太少了（享受红利期的思维害人不浅），事实上大多数优化型的项目本来就不应该创业，不是这个商品没价值，而是这个商品的目的市场本来就不是弱势的创业人士。
近期在创业过程中研发商品时，提供商对大家提出的需要非常诧异：整个行业都是如此做的啊，为何你要去改？听到这句话时我暗自开心，整个行业都不想改变，才是你最大的机会。
在创业圈混得久了比较容易感觉到那种残酷，甚至会怀疑生活。
由于懂营销的企业未必能活下来，但不懂营销的企业却会先死掉，这非常悲哀。
但想想也正常，UBER这么有钱这么颠覆的模式，在中国也败给了滴滴，所以一个伟大的商品不等于成功，无人了解你就不会有成交，你十分努力也只能谈情怀，谈不上成功。
越是寒冬，越要尊重商业，把有效的营销放到更关键的策略层面上，去拉动业务和收入，养活自己。
营销听上去没做商品那样自带光环，但从企业运营角度来讲，做好营销比做好商品更要紧。
创业不是情怀，创业的本质是用高维的办法论打败低维的办法论，所以非常重要是学会有用的办法论，而不是试试看，任何成功的创业投资项目第一都是办法正确，第二才是运势。
有不少创业人士漠视商业的知识，甚至对于客户为什么掏出钱包购买一个商品的心理动机都搞不了解，不了解毛利率、周转率、动销率，就是埋头做商品，这个不叫创业，这是花其他人的钱买鸡汤。
