稻盛和夫觉得：会计学，和京瓷独创的阿米巴营运管理模式一块，渗透到企业内部，成为京瓷迅速成长的原动力之一。
伴随全球化年代的到来，现代企业面临的市场环境和内部情境复杂多变。
企业经营者需要正确把握自己企业实质的经营情况，在此基础上做出正确的经营判断。
而要做到这一点，首要条件就是要精通会计原则与会计处置的办法。
显然，会计是现代经营的中枢。
稻盛强调，假如将企业比作天空中飞行的飞机，那样会计不止是告诉飞行员已经飞了多远、多长时间，更关键的是告诉飞机目前面临的情况：高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等。
这一比喻，直指会计数据滞后影响经营的要害。
所以，对会计一窍不通的稻盛和夫可以理直气壮地宣称：不懂会计怎能经营企业!正由于稻盛和夫在会计上是外行，而创业和经营需要他需要弄了解会计是什么。
因此，他以做人何为正确为原则来考虑会计问题，不拘泥于会计规范规范，而是直逼会计的本质。
伴随京瓷的进步壮大，稻盛和夫关于会计的理念和考虑，渐渐系统化为会计七原则。
1、以现金为基础经营。
近代会计以年度为单位，从收入中扣除所有成本，就是收益。
根据会计规范，收入支出钱款的实质时间与其成为可核算的收益和成本的时间不同，总是致使账面数字与实质现金数目脱节，在企业经营实质过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。
另外，有的资产在账面上是财富，在事实上已经变成了垃圾，账目没错却没现钱。
有的企业经营者依据账面上的价值进行决策，以借贷的方法筹备资金，为发展新事业或增加生产设施进行投资。
然而，依赖借贷进行投资，会直同意到市场利率、资金供需变动与政府和银行的政策影响，一旦银根紧缩，企业的资金链就有断裂的危险。
所以，稻盛强调，企业经营需要以手头的现金为基础，努力提高自有资本比率，保证我们的现金流量。
2、一一对应的原则。
企业经营过程中，势必发生钱和物的流动，稻盛和夫需要需要保证钱、物和票 据一一对应。
表面看来，这种对应是理所当然的，但日常却总是不这样。
稻盛说：票 据已经先行处置了，货物后来才送到。
又或者相反，货物先送到了，票 据却等第二天才开。
这样的情况，即便在一流企业也会频频发生。
如此的票 据操作乃至账簿外处置，就算只允许一丝一毫，都意味着数字不过是一种权宜之计，想如何改就如何改。
说得极端些，如此，这个企业的结算就不值得相信了。
由于一旦允许不对应，就会产生欺骗。
比如，这个月销售数据不理想，就和关系好的顾客串通先开出一张票 据来把账面做好看，如此的公司将会没道德，也没前途。
在京瓷，稻盛坚决需要杜绝这种行为，构建一个玻璃般透明的系统，使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能。
不论是在那种情况下，都需要保证钱、物和票 据的一一对应，特别是赊销和赊购，每一笔对应的是什么需要清了解楚，不可以笼统对冲。
坚持贯彻一一对应原则，数据就可以如实地反映经营事实，票 据上的数字累加起来，就是公司整体的真实数据，据以做出的结算报表就可以如实体现公司近况。
更关键的是，贯彻该原则可以提升企业的道德水准，使职员相互信赖，对于保证企业健康运行具备重大意义。
3、收入成本配比原则(或者称为筋肉坚实原则)。
公司股票一旦上市，为了让股民保持信心，经营者就需要保持企业的好形象。
装饰形象就会衍生出赘肉，稻盛觉得，经营者需要拥有坚强的意志，克服过分美化企业的魅惑。
大致而言，可以通过如下手段达成收入成本配比原则：第一，降低固定成本，减少生产本钱。
京瓷的经验是采购二手货。
创业之初，因为缺少资金，总是购买二手设施。
一流设施的价格总是是二手货的十几倍，但工作效率可能只提升了两三倍，相比于价格实惠的二手货，其投资效率并不高。
若企业过分投资先进设施，固定成本会飞速增加，盈亏平衡点会大幅上扬，不利于企业的持续进步。
第二，准时清理库存。
京瓷采取订单生产方法，会根据正常的良品率额外生产少量的商品，这类额外商品会变成卖不出去的库存。
比如，有一万件商品的订单，为了保险起见生产了一万二千件，这二千件存在库房的商品尽管品质没问题，但已经没用了，稻盛把它比喻为路边的石块。
他倡导，不可以为了资产账面上的数字好看而将已经毫无价值的东西作为财产放着，库管职员不会清除这类石块，经营者应该时常亲自检查仓库，准时将石块清理出去，这就是稻盛的陶瓷石块论。
第三，警惕固定成本的增加。
稻盛说的固定成本，主要包含设施成本与人工成本。
稻盛觉得，很多的设施投资和非生产职员的增加，事实上是虚胖，需要高度警惕。
第四，靠汗水换取收益，绝不投机。
稻盛十分反感滥用投资理财定义，对风险投资深恶痛绝，觉得那就是投机。
日本泡沫经济年代，很多企业空手套白狼，从银行贷款买地皮，转手卖掉就能发财。
对这种得来全不费工夫的价值，有的企业趋之若鹜。
然而，稻盛觉得：只有自己额头流汗、辛勤工作赚来的钱，才能成为收益。
所以当银行建议稻盛投资房产时，他坚决拒绝。
正由于稻盛经受住了这种魅惑，才致使京瓷在泡沫经济的冲击下巍然不动。
第五，即用即买。
稻盛提出：不要预算规范，需要烧钱时，即时申请，即时裁决。
在采购方面，稻盛坚持买一升原则。
就是那怕买一斗更实惠更诱惑，我只买眼下需要的一升，绝不积压。
{paginhation}4、完美主义原则。
所谓完美主义，是指不允许暧昧和妥协，所有工作都要追求完美，达至每一个细节。
身为企业的经营者，不但要宏观把握企业的进步方向，而且要知道工作的细节。
甚至可以说，部下请假的时候，自己假如不能代替他工作，就没资格做领导。
对于生产、销售目的与研究开发的进度，都要百分之百确保达成，就算差一点点，也绝不通融，不然，公司经营就会怠慢，公司内部纪律就会松弛。
对于会计统计数据，经营者要严格审核，不允许出现任何错误。
经营者自己严格贯彻实行，完美主义原则就可以渗透到整个公司，成为每位成员的习惯。
对不起，我重做是一种遁词，错误不可可以用橡皮擦掉。
5、双重确认的原则。
稻盛和夫主张以心为本的经营理念，他觉得，人心是脆弱的，同时又是最可信的。
由于人心具备脆弱性，所以需要规范来加以约束，防止职员由于一念之差而铸成大错。
为此，京瓷从原材料的接收、商品的发送到应收款的收购，整个管理软件都实行双重确认规范，让两个以上的人和部门互相审核，互相确认，由此推进工作。
具体而言，对于进出款项的处置，开票的人和管钱的人需要分开;对于每天合计的现金余额，需要同票 据数额维持一致，不止是总额一致，而且需要在每个时点都维持一致;对于公司印章，设置双重护锁，用需要经过两人;采购物品和服务时，需要物品的部门需要向采购部开具委托购买的票 据，请采购职员发出订单，禁止需要物品的部门同供货商直接联系;对于赊销赊购款项的收付，亦非销售一手包办，而是一律通过公司财务部办理;对于废料处置，需要双重确认数目和金额;乃至自动售货机和投币电话的现金收购，尽管数字非常小，也不可以一人办理而要两人互相确认。
稻盛和夫强调，双重确认原则并不是基于对职员的不信赖，更非人性恶假设，而是出于防范人心脆弱的一面，是经营者对职员的关爱之心，是不让职员犯罪的善的信念。
6、提升效益的原则。
提升效益的方法，主要表现为阿米巴经营的单位时间效益核算制。
阿米巴的经营计划、营业额管理、劳务管理等所有经营上的事都由他们自己运作。
由阿米巴达成全员参与的透明经营，独立核算。
应该注意的是，阿米巴经营是把市场规则运用于企业内部，但绝不是主张阿米巴之间的激烈角逐，而是通过阿米巴的独立核算可以明确反映出其对公司整体做出的贡献，推进企业的互相支持和共存共荣。
7、玻璃般透明的经营原则。
经营的透明，第一要表现为光明正大的财务，绝不可在财务上做手脚。
不但高层要了解职员在做什么，而且职员也要知道高层在做什么。
松下幸之助过去为公司规模扩大后怎么样达成信息公开和透明而烦恼，稻盛和夫的阿米巴经营解决了这个问题。
但，要保证阿米巴的好运行，还需要企业的整体信息可以全方位准确准时地传达到每一个职员。
实行阿米巴经营的首要条件之一在于组织成员之间互相信赖，职员对领导是不是信赖取决于领导能否如实公布信息，并率先垂范，经营者带头奋斗的身影，职员们会一清二楚。
部分领导者出于保密缘由，倡导不公布企业的经营数据。
稻盛觉得这种行为弊大于利，由于职员没办法得知企业的有关状况，就很难同领导人产生共鸣，更不会产生努力工作的动力。
为了做到玻璃般透明经营，稻盛和夫倡导非常重要的是领导者要严格自律，公正无私，然后将领导考虑的问题，企业的近况与目的如实告知职员，即使有不好的事，也要即时如实通报。
企业上市之后，就成为社会公器，如实公开信息更是经营者的职责所在。
当企业经营出现困难时，准时公开能够帮助给投资者传达正确信息，防止谣言，长远来看有益于投资者增强信心，提高股价。
稻盛和夫强调，假如企业一直坚持一一对应等管理会计原则，对企业的近况了然于胸，那样自然就不会担忧信息公布之后可能出现出人预料的问题。
所以，一一对应等原则是实质条件，玻璃般透明原则是限制条件，企业经营者坚持正确的做人之道，彻底贯彻一一对应等原则，水到渠收获可以做到玻璃般透明。
反之，假如经营过程中存在不规范行为，那样经营者当然不敢落实玻璃般透明原则。
坏的规范使好人不可以做好事，甚至迫使好人不能不做坏事;好的规范则使好人能做好事，甚至迫使坏人不能不做好事。
人性的善恶之争总是各执一端，假如仅仅强调人性善，就会忽略规范有哪些用途，使做好事的人得不到保障;假如仅仅强调人性恶，就会使规范走向消极面，只能防范人做坏事。
稻盛和夫跳出了这种人性善恶之争，他强调公认的伦 理观念，从正确做人开始，以呵护和弘扬人性之善为基点，同时又看到人性的脆弱面。
由此进行的考虑，就不是从会计教条出发，而是从实质生活出发，在稻盛的经营实践中总结出管理会计七原则。
稻盛的会计学，其本质是人的会计学，这正是不懂会计的稻盛为会计学做出的最大贡献。
他的会计学和他的经营哲学结合在一块，用抑恶扬善四个字概括，就够了。