多花时间：舍得去花一半时间招聘大多数创业人士在人才招聘方面所花的时间都不够。
在确定公司理念并完成商品与市场的匹配后，你就应该花三分之一，甚至是一半的时间来招聘人才。
这是一件没办法交给其他人的事，你需要亲自去探寻、知道这类人才。
在公司达到500人的规模以前，CEO/开创者应该亲自面试每一位候选人。
亲自实践：面试者需知道职位性质在招聘某一职位时，你需要先通过实践对这个职位有深刻的认识知道，不然非常难找到适合该职位的理想人选。
聪明高效：问过往工作判断这两点候选人需要拥有两个优点：聪明和高效。
具体而言，在招聘人才时，你可以与他们聊过去的工作，问他们过去是如何做的，用了多少时间精力，如此可以判断面试者做事是不是聪明高效。
聘前试用：这是非常重要的一条建议这是我非常重要的一条建议。
通常而言，仅仅通过面试非常难去想象与该候选人共事的感觉怎么样。
因此，在条件允许的首要条件下，可以让候选人在正式被聘用前先进入公司试用一段时间。
选好渠道：通过多种途径笼络人才我所遇见的最棒的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。
即便你感觉这类人并未必想为你工作，你也要使出浑身解数去争取他们；求职网站和猎头成效若不理想，召开会议则是个很好的方法，比如举办一些技术人才对话来招聘到技术人才等；假如你的企业有肯定知名度，那样校园招聘也是个非常不错的选择；人才招聘是个长线投资，有些人可能一年内（甚至更久）都不想到你的公司。
这点建议我还有一个技巧，那就是尽可能让招聘工作看上去非正式化，如此做的效率反而是最高的。
讲解使命：可以激起候选人的激情你需要花很多的时间向候选人讲解企业的使命，激起他的热情。
一旦确定人选后，就应尽快进入扫尾阶段。
候选人进入企业后的负责人（最好还有CEO）应该挖空心思留住候选人，与候选人维持天天一次的交流频率。
星期天法则：彼此认可很得要紧招聘时还应遵循星期天法则，想象一下你会不会由于喜欢和这个人在一块，而想在星期天和他到公司加班？同事对比彼此的认同和好感对于形成好的企业文化十分要紧。
企业价值观：对不认可者不要也罢你要投入很多的时间塑造企业的文化价值观，确保所有职员都知道并认可这一价值观。
在招聘时，你应该探寻与本公司文化价值观相契合的人才。
对一个企业而言，职员看法和性格多样化是必要的，但价值观多样化却未必是件好事。
对于那些我行我素、不愿认可你企业价值观的候选人，不要也罢。
永不妥协：不可因着急而招聘庸才越是处于创业初期，越不可以在人才招聘方面妥协。
有时宁可失去一笔买卖或推迟商品发布时间，也不可以凑合着聘用一个中庸的人，如此做后果将不堪设想。
中庸的职员会对整个企业导致负面影响。
舍得烧钱：最该舍得的是给予股权创业初期，最健康的报酬结构应该是略低于市场价的薪水+丰厚的股权。
不过，不少成功的公司都不是资深人士创立起来的。
我的这个看法一定会引起争议，但这才是正确的方案。
假如想要高于市场的薪水，那他们就应该去没多少股权的大公司。
股权奖励会稍微复杂一些，但有一个原则是，你刚开始招聘的20个人的股权奖励应该是投资人所建议的两倍。
对于一个运作好，但尚未获得突破性成绩的企业而言，我了解的股权奖励结构大概是：第1位和第20位工程师分别有1.5%和0.25%的股权，不过，这也要依据企业性质而定。
相信直觉：靠细节判断其适不适合在面试过程中你应该注意细节，由于你可以从这类细节中看出候选人适不适合创业。
比如，太过于关注职衔或手下团队人数的人就不合适创业。
面试得多了，你非常快就会有的感觉。
假如你对是不是招聘一个人感到犹豫的话，那就pass吧。
随时招聘：做好人才储备尤为重要招聘是一个长期的过程，而非出现职位空缺时才组织的活动。
这个过程具备最强的不可预测性，假如你发现一个非常适合的人，但你近两个月内暂时用不到他，但为了做好人才储备，你也应该聘用他。
果断解雇：该说再见时不要犹豫你没办法保证你招到的所有人都是合适企业的。
假如一个人已经显然不合适再待在公司，那样这种情况将来也非常难会改变。
与其抱着明天会更好的幻想，不如趁早说再见。
拟定步骤：建统一的招聘决策框架叫你团队中的每个人都写下他们对是不是聘用某一个候选人的想法，如此便于你以后回顾你的决策。
面试结束后，最好能与每一位面试官对此进行面对面的简单讨论。
让其中一位面试官与面试者一块用餐，并确保面试官每一次都要按时，如此才能给面试者留下一个好的印象。
要有一个跟进整个面试过程的负责人，确保面试内容的全方位，并在面试结束后召集所有面试官进行讨论。
除此之外，还需要打造一个统一的招聘决策框架，并对面试官要进行相应的培训。
有所不为：招聘要有计划不可盲目有的开创者会盲目招聘，扩大公司规模。
有时小的团队效率反而更高。
因此，你应该想想每个项目或工作最少需要多少人，尽量地控制团队人数，不要为了招聘而招聘。
