数字化策略规划
企业在进行数字化转型时，要把策略规划放在转型路径上的最重要地方。企业高层管理职员应该了解，数字化转型是一种对企业业务、技术和管理等各方面进行重塑的系统级工程，需要借用数字化技术和业务信息管理软件、商业智能BI等进行改造升级，没策略规划来严格推行，是完不成转型任务的。
数据可视化|派可数据商业智能BI
除此之外，企业领导人还要为数字化转型组建一支可以全权负责数字化转型策略规划的团队，这个团队应该有足够权限、有数字化技术职员、商业智能BI数据剖析职员和数字化转型专家。通过这个团队，企业可以打造自上而下推进数字化转型的脚步，将数据加入KPI考核指标，打造奖惩规范。
数字化业务进步
企业需要进行信息化建设，把各部门业务整理到业务信息管理软件，借用线上统一集成的大平台，将线下的业务步骤进行规范化、步骤化、标准化。用户、业务和管理职员仅需在远程就能完成业务的办理、提交、审核、批准等操作，简化了操作步骤，并通过系统将业务产生的数据沉淀到数据库，为数字化转型打好了数据基础。
数字化转型|派可数据商业智能BI
完成信息化基础建设后，企业可以部署商业智能BI，将各部门数据库中的数据以ETL和数据模型进行处置，统一储存到数据仓库，由剖析职员以图形化方法，将数据进行数据剖析，制作数据可视化报表，追踪业务实行成效，进行复盘预测，为管理职员提供信息支撑，辅助进行决策。
数字化研发生产
企业借助商业智能BI数据剖析，可以通过用户画像和市场数据确认用户和市场对企业提出的商品需要。以用户为中心，从商品规划开始，每一步都借用商业智能BI数据剖析，准时进行功能和模块的调查，充分保证商品在市场上的竞争优势，在量产后得到用户的喜欢。
用户需要|派可数据商业智能BI
同时，数字化研发生产也代表着智能化的应用，企业通过业务信息管理软件、商业智能BI与其他信息化、数字化技术，将研发生产的数据接口、机械臂端口进行智能化处置，不只提升了准确性，还降低了人力的浪费，让研发生产工厂可以运行更长期，保质保量完成任务。
数字化营运管理
在传统企业营运管理模式中，企业职员被划分了严格的级别层次，职员管理、晋升等更多是依赖管理职员对于职员的认识，比较容易出现拉帮结派的现象，致使管理出现问题，人才被迫流失。通过商业智能BI，企业高层管理职员打造不同业务指标，设立健全的考核任务，在数据可视化报表上，实时查询职员的营业额数据，业务指标完成状况，成长潜力剖析等，更好的进行职员管理。
数据可视化|派可数据商业智能BI
除此之外，通过商业智能BI等数字化应用，企业高层管理职员可以在企业内外部打造不一样的数字化大平台。对内，可以整理业务信息管理软件，建设自有APP或将营运管理内容集成到其他平台，以数据为基底，在大平台后台进行统一管理，提升效率，增加准确性；对外，企业通过商业智能BI可以打造产业链数字化平台，通过数据可视化展示生产、提供、材料、零配件、物流等有关数据，将产业链中不同企业“连线成网”，统一进行管理。
派可数据 商业智能BI可视化剖析平台
传统企业数字化转型步骤如下：
1、 拟定正确的企业策略，整理到整体的企业策略中；
2、 大规模能力建设；
3、迅速、敏捷的企业文化；
4、组织与人才。
1、 拟定正确的企业策略
“数字化”对我们的组织意味着什么?这是高管们需要第一并达成协议的问题。之后，成功的第一步就是拟定一个明确而连贯的数字化策略，并将它完全整理到整体的企业策略中去。假如整理不健全，任何后续手段都势必会出问题。然而，拟定正确的数字策略对于不少公司都是个挑战。数字领先企业与一般企业之间的差距集中体目前策略方面。拟定正确数字策略的一个难题，就是只有小部分有着高揭秘率的龙头企业才能博得社会宣传与关注，这其中就包含市场颠覆型的企业，如优步。要想拟定正确的数字策略，企业要三个重点问题：
1、最值得关注的数字机会和威胁在哪儿?
2、数字颠覆可能发生的速度有多快，规模有多大?
3、如何才能更好地拥抱这类机会，更好地配置资源以避免主要威胁?
绝大部分公司需要对症下药，采取策略手段来解决这三个问题。这类手段包含：
1、小规模转型自己业务模式，以进入新市场或重新概念现有市场。比如,深圳的平安银行创立了橙子银行,聚焦数字化，针对年轻买家。其所提供的简单、高利润的金融商品和一分钟开户的金融服务对年轻买家的吸引力是传统网点或任何复杂的金融商品组合都很难望其项背的。
2、紧跟时尚，抓住行业进步所带来的价值。英国百货公司 John Lewis 推行“线上点击加线下实体”的策略，使顾客可以在网站下单后，在店铺或社区杂货网点提货。
3、积极重新配置资产，从遭到数字威胁的范围转向受益于数字化的范围。举例来讲，德国的 Bauer 媒体集团曾系统性地重新配置资源，抛弃过去的传统媒体模式，开发出更具数字特质的商品组合。虽然表面来看其整体收入有所缩减，但事实上其营收增长及市盈率均有所增长。
4、通过数字渠道和工具，提升现有业务模式效率。比如，为了更好地服务迪士尼度假村和主题公园的游客，迪士尼公司开发了一系列数字工具，譬如可帮游客预约主题公园项目的 Fast Pass+服务，或者便捷游客在园区内预约和规划游览路线的 MagicBand 手环。更高效的游览路线，致使迪士尼的神奇王国在2025|2025 年的假期高峰天天可多接待 3000 名游客。
5、找到比较合适我们的数字策略至关要紧。成功的数字策略与差异化的管理办法相辅相成。假如策略正确，管理起到的干涉用途就会更明确。
因此，公司可以考虑以下做法：
1、大胆将眼光放远，不过分追求短期的财务营业额，可以承担适合的风险，对数字化举措和 IT 构造进行大规模投资。
2、将数字化整理进公司策略，使数字化成为业务核心，自然形成内部协作，公司治理也会并重数字化需要。策略优先与投资决策属同一个步骤。
3、坚持不懈关注顾客需要，能够帮助公司在重点范围不断革新。虽然刚开始期顾客的数据有时会误导业务的方向，但他们的行为总是可以在短期内渗透大众市场。公司可以通过多种场景与买家打造直接的连接。
一旦公司经过再三考虑达成一项策略，它们就需要全心全意地投入其中。只对表面皮毛修修补补的日子已经一去不复返了。
2、 大规模能力建设
要想数字化一举成功，一些特定的能力，特别是那些夯实重点步骤和工作内容的能力至关要紧。其中，非常重要的是模块化 IT平台与敏捷技术出货能力，它们让公司在飞速发展的世界中随时与顾客维持同步。麦肯锡调查的大部分企业的IT平台均存在重大缺口，这也从侧面反映出现在企业常见为在 IT 和投资中对数字举措进行优先考虑。
此外，调查中表现优秀的企业总是可以通过数字方法与顾客互动，并在以下四方面优化它们的本钱效益。
1、基于云数据的决策
出色的数字化企业擅长紧跟客户的数字化消费决策之旅。比如，它们会迅速采集并形成结构化数据与非结构化数据，预测顾客行为新模式，并由此调整与顾客的互动方法。这类公司巧妙地借助自己业务内外的可用资源来应付市场中最至关关键的问题。
2025年，感冒流感药剂制造商Reckitt Benckiser 借助医疗网站 WebMD的搜索数据，追踪美国的感冒流感症状，并预测可能爆发病情的区域。之后，该公司在这类区域发布了针对地域和症状的广告和优惠活动。在感冒和流感多发的季节，这项计划使 Reckitt Benckiser 一个月内的咳嗽感冒药品在全美的销售量同比增加了22%。
2、与买家打造联系
这也是必不可少的一环。企业应该积极拥抱可以加深品牌与顾客联系的新技术，这类技术一方面能为顾客提供更优体验，其次也能服务于产品研发。
2025年，博柏利发起了“风衣艺术”活动，鼓励客户访问其线上平台，并上传自己身着风衣的照片。其他用户和时髦专家会对照片评论并点赞,并通过邮件和社交媒体推荐到我们的平台上。用户还可以直接点击进入博柏利官方网站购买照片上的款式。伴随时间的推移，这类革新模式也与公司结合得愈发紧密。虽然博柏利的做法可能并不是无可挑剔，但总的来讲，此番做法再结合其他革新举措，致使公司在六年内年收入涨了一倍。
3、步骤智能化
出色的数字企业会将智能化的重点放在步骤设计上，并在过程中不断进行试错和优化。要想达成成功的步骤智能化，第一要将眼光放得长远，抛开眼下的限制，提前设计将来的每一个步骤。譬如，将周转时间从几天缩短到几分钟。明确了将来想要达成的目的后，就能对有关的约束条件从长计议。
一家欧洲银行就用该办法将它竞价账户开户流程从两到三天缩短至不到十分钟。同时，该银行通过在其信用评分模型中添加一款线上计算器，成功达成了抵押贷款申请步骤中部分环节的智能化，在短短一分钟内为顾客提供初步价格。该系统在显著提升顾客认可度的同时，大大地减少了本钱。
4、双速IT
当下，买家的期望给 IT 带来了新的重压。传统的 IT 构造很难应付数字商品革新中迅速变化的测试、失败、学习、调整和迭代机制。领先企业一般既有专业高速的新 IT 能力，以达成迅速产出，亦对其传统的 IT 能力进行了优化，以支持传统的业务运营。
这种 IT 构造可以支持两种不一样的运营速度：一方面，面向顾客的技术灵活多变，可以迅速反应。比如，这类技术可以在几天内就开发部署完成新的微服务，或几秒钟内为顾客提供动态的个性化网页。其次,核心 IT 基础构造结实，可以支撑优质的数据管理和内置的安全保障，旨在确保买卖与支持系统所需的稳定性和灵活度，保证核心业务服务的靠谱性。
一家英国金融机构就是通过使用双速 IT 模式，改变了其线上零售银行服务。该银行开设了一个新的开发办公室，借鉴初创企业公司文化，实行敏捷的工作步骤，迅速完成新品测试和优化。为了长期培养这种能力，该公司同时进步服务构造，以加速发布面向顾客的新功能。
3、迅速、敏捷的企业文化
强大的技能固然要紧，但假如不可以做到尽善尽美，公司也大可以将传统文化与速度、灵活性、开放度和学习力相结合，弥补其技能的缺失。塑造如此的文化，办法不止一种，但DQ诊断得分较高的公司，都会采取 DevOps、持续出货和敏捷等边测试边学习的软件开发办法,并获得了很好的效果。过去，这类办法仅处在工作环境的边缘地带，而现在它们的应用促进了核心人才的互动与交流。以前各自为政的职能和业务部门也因此有了新的凝聚力。
这种边测试边学习的办法结合了智能化、监控、社区共享和跨部门协作,将各自为政的职能与步骤融入到迅速变化、以商品工作为核心的文化中去。在技术和商品产权共享的环境中，数据用能迅速得到普及，将复杂性降到最低，并且能迅速进行资源再配置，打造一个可循环、模块化和可交互的IT 系统。想要塑造这种协作、敏捷的文化，高管可以重点关注以下四个重点范围。
1、外部协作
通过进步鼓励协作的企业文化，企业可以参与到更广泛的生态系统中，与非本行业内的企业进行合作、深度学习和协同革新。然而，对于大部分企业来讲，凭着一已之力构建这类互联网或生态系统困难程度较大。但，在一套复杂的生态系统中，企业可以另辟蹊径，树业有专攻，以此创造价值。
企业与外面的协作未必非得在大生态系统里才能达成，与顾客、技术商和提供商的小规模合作也能让企业收获颇丰。除此之外，巧妙借助自己职员队伍以外的资源，如在兴趣小组或互联网中招揽人才，也不失为一种好的办法。譬如 SAP在推出 NetWeaver 软件时，就充分调动了用户社区资源。
以上所述的外部协作都需要数字领导者认识到自己所长和其他人的过人之处，提升与个人和机构合作的能力。在各种宣传炒作中，他们还需要了解区别真正的机会与威胁，分辨他们是敌是友。
2、风险偏好
数字行业的领军企业常见敢于使用大胆的举措。相比之下，落后企业的高管则偏向于避免各种风险。虽然成熟企业不太可能塑造或主导大型生态系统，但它们仍会遭到市场或行业中颠覆性力量的影响，需要面对随之而来的风险。当今世界云数据涌现，不确定性也日益增加，企业需要做出决策，尽快地对颠覆力量做出回话。
大规模地推广边测试边学习的方案。敏捷文化的核心是边测试边学习的思维方法和产品研发办法，这种模式可以在任何成熟企业的项目或步骤中得到有效应用和转换。相较于坐以待毙、不听取市场反馈、被动等待热点商品的诞生，数字领先企业选择不断学习、不断追踪，并飞速地在市场中投放新品。之后，它们会剖析买家兴趣，采集买家反应，并不断改进商品。严格的数据监控可以帮助团队迅速决定是健全还是舍弃新举措。这样这般，失败固然容易见到，但成功的几率也大为上升。
比如，Nordstrom 的革新实验室就面向客户，推出了一系列周期为一周的试点活动。为了开发太阳镜购买的 App，公司革新团队在西雅图的零售旗舰店设立临时工作点，搭建各种样板场景，模拟现实的线上购物情境，让购物者进行点击和选择。客户可以指出他们觉得最有用的功能，或样板中存在的问题。借助这类信息，编程职员实时调整，当下发布新版 APP供顾客现场操作。经过一周的不断调整和再发布后，这款 APP 已经成为了店铺销售的绝佳助手。
3、内部合作
无论数字化与否，团队协作都格外要紧。沃顿商学院的 AdamGrant 表示，最影响团队效率的原因，是同事在工作中互相帮助的程度。在企业提高 DQ的过程中协作文化更看上去非常重要。很多公司缺少必要的数字化业务作为主干来协同传统上各自为政的职能部门，无论是从顾客服务到订单履行，还是Supply chain管理和财务报表，均缺少必要的协同。
在麦肯锡调查的150 家公司中，只有不到30%的公司表示它们拥有高度协作的企业文化，不过，这也说明其他企业的改进空间巨大，一流的科技可以在这里发挥较大的促进团队合作有哪些用途。比如，将虚拟云作为跨职能、地域间的协作的平台，让各职能团队在云上协作拓展实验、试错与革新。
4、组织与人才
除去策略、能力和文化以外，领先的数字公司在管理人才、步骤和组织构造方面也采取了统一的举措。
1、吸引和培养数字化人才
高管团队里需要有一位主管数字化的领导，将业务、营销与技术专长方面的人才结合起来。但同时，中层的才干也很重要。他们才是踏踏实实，深入一线的骨干，数字举措的成败，总是取决于他们，由于他们才是最后将商品和服务推向市场的中坚力量。
在当下的环境中，挖掘到适合的人才并困难。在探寻人才时，企业应该认识到数字能力总是比行业常识更要紧，在数字化转型的早期阶段尤为这样。只有35%的数字人才拥有除现阶段工作以外的数字化工作经验。
2、企业还需要采取适合的勉励手段和明确的职业进步方向来培养数字人才
事实上，一些成熟的企业可能比想象的更有优势，由于青年更想帮助时髦服装、豪华轿车、新闻杂志等行业的驰名品牌打造数字化途径。途径一旦打造成功，就是良性循环的开端。对出色人才的培养足够好，就能吸引更多的人才，组织也能迅速地拓展，确保在数字行业的领军地位。当公司人才济济时，更多的人才也就蜂拥而至了。
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企业做数字化转型需要做到以下几个方面：
1、接入全域数据，达成数据打通
在整个企业服务的链路之中，围绕着顾客全生命周期会产生很多与用户有关的数据，这类数据能准时反馈用户购买偏好，线索成熟度，商品用体验，售后出货体验。在顾客的全生命周期过程中，可以划分为售前、售中与售后，如下图所示：
顾客的全生命周期
在售前阶段，企业会进行营销导流的动作，将不同流量的用户吸引到自己官方网站、公众号或微信小程序内，完成留资并且成为线索进入企业的营销漏斗直至赢单。这个阶段用户会产生途径导流数据、潜客行为数据。
在售中阶段，进行过留资的用户会在 CRM 内打造线索，一般由市场部对线索进行培育，无论是通过人工培育办法，还是自动培育，在持续的动作中达成线索评估，对所有些线索进行分级并且打造不同用户标签，便捷后续线索的持续培育。当线索培育成熟满足商业机会需要后，合格线索会被视为商业机会交给销售进行后续的跟进。
在售后阶段，当销售完成了商业机会的成单买卖之后，会进入到成单顾客的推行和持续服务阶段，需要了解地获悉顾客整体的商品用状况，结合顾客的数据进行客情的判断，便捷进行售后维护，提升留存与增购。这个阶段会产生顾客出货状况有关的数据。
在以上产生的这么多数据中，因为数据存放在不一样的系统，并且由不一样的部门负责，因此数据非常难达成打通，进而影响全链路剖析。因此企业想要达成数字化转型，第一步就是完成全域数据的打通。
2、数据驱动企业品牌营销、商品与服务实践
搭建完整高效的数字化拓客体系
全途径触达与评估
定位流量来源，打通广告投放平台，全方位评估途径的“质”与“量”。
一般情况下，企业的营销推广渠道包含自建途径、投放途径、线下途径与第三方途径等，精确评估每一个途径的导流状况，是企业品牌营销的要紧决策。企业可以通过神策剖析的 Deeplink 功能创建带有参数的链接或微信二维码，在每一次的营销投放之后，精确辨别顾客来源，评判不同途径的导流成效与水平，驱动途径营销的决策优化。
官方网站留资顾客旅程优化
官方网站是企业向用户传递商品价值、介绍顾客案例与与用户打造联系的要紧通道，已经成为企业非常重要的拓客途径。现在，容易见到的官方网站留资途径包含白皮书、活动报名、Demo 试用、联系销售等，通过对以上留资途径进行埋点，可以针对留资人数、留资转化漏斗、留资表单、留资跳出率、访问深度、访问时长等多个维度进行全方位洞察，达成针对官方网站留资用户旅程的设计优化。
筛选高潜用户赋能拓客转化
神策数据企业服务解决方法引入线索评分机制，赋能销售进行线索评估与分级，进一步知道潜在用户。通过对线索进行处置优先级排序，销售可以筛选高潜用户推进拓客转化，譬如，查看商品核心功能群次数多的线索，代表着其购买意向高，可以优先联系跟进；沉寂的线索最近忽然登录，代表着新的触达的机会，销售可以第一时间知道并跟进。
同时，神策企业服务解决方法支持定制官方网站、Demo 客户体验数据同步至 CRM。
坚持数据驱动商品设计、迭代与评估
商品诊断与迭代评估
商品诊断与迭代评估可以提升用户对核心功能与平台的用法覆盖率、转化、留存，达成 NPS提高。商品功能结构一般包含入口、主步骤及交互设计，好的商品运转体目前入口明确、步骤简洁、交互顺畅。
基于神策剖析云，企业可以从渗透、转化、分发和留存四大维度，对商品进行全方位诊断与迭代评估，确保其商品可以为企业带来长期、持续的商业价值，包含高目的群体覆盖，高转化、高留存、高付费转化，高用户认可度和口碑传播。
数据洞察用户商品体验状况
通过对商品性能反馈、商品操作反馈、商品内用状况深入剖析，指导商品功能迭代。
对于企业来讲，一般会基于商品显示错误、用户完成步骤的时长、用户的用法路径、用户最多查询的功能板块等多维度的洞察，知道商品的功能用程度、功能与付费的关联度，从而驱动商品功能的优化与迭代。
树立标准客情洞察与服务步骤
主客观数据结合，达成客情精确判断
主观与客观顾客信息全貌展示与记录，知道续约风险及增购机会。
企业在进行客情剖析时，一般使用问题导向和机会导向，探寻顾客用频次少的或忽然用频次高的问题，探寻可以吸引顾客产生增购或交叉销售的重点行为等，根据“影响续约”和“促进增购 交叉销售”形成四象限 to do 列表。当高风险和高增购的事情得到解决，不只可以续约，还大概带来增购。
四象限 to do 列表
标准步骤与解决方法库建设
通过健全的客情洞察，发现服务过程中的问题，结合常识沉淀与 SOP，打造公司服务标准步骤，提升服务效率，达成智能化运营。通常来讲，解决方法库建设需要三步：
支撑服务实行并验证顾客反馈
查询团队服务顾客情况，实行成效收购，验证客情，依据顾客分类灵活管理，合理分配资源投入。
在企业服务顾客全生命周期过程中，达成“通过主客观数据的反馈”验证解决方法的实行水平是重要的一环。
主观上，主要指回访等描述性信息，没办法通过任何客观指标进行评价，但也具备较高的参考价值。客观上，主要指数目化的指标，一般可分为四个方面对解决方法的落地成效进行反馈和剖析：其一，顾客的活跃账号数；其二，活跃用户的占比；其三，顾客的健康状况；其四，一些与业务有关的其它指标。
神策数据的企业服务解决方法，旨在全方位赋能企业从营销拓客到售后维护的每个环节，从流量、线索、商业机会到成单，通过全链路用户数据的 One|ID 打通，帮助企业全场景营销剖析及顾客经营状况追踪，真正意义上驱动企业数字化增长。
企业如何通过数字化转型提高竞争优势? 第一，企业要探寻适合的行业标杆，对标找到差距。 第二，形成政产学研用各方联动、大中小微企业协同的数字化转型新格局, 着眼于打造更好进步环境。第三，转变思维模式，突破自己的思维和认知瓶颈，做到真正以顾客为中心。第四，加大科技革新人才培养，激起人才革新活力，提高企业技术革新能力。
在“十四五”开局和“两个一百年”奋斗目的的历史交汇期，中大咨询专家表示，企业数字化转型已是大势所趋。企业要抓住数字经济进步新机会，转变思维模式，突破自己认知局限，积极培养科技革新人才，整理革新资源，解决共性技术难点，打造更好的企业进步环境，共谋进步之道。
企业推进数字化转型，大致可以分成两类：一类是整体性的转型，通过确定转型策略，深化新一代信息技术应用，重塑企业运营、管理和服务模式，构建新的“角逐优势”，譬如海尔、红领、美的、三一重工、北汽福田等企业，都进行了各具特点的互联网化、数字化、自动化的探索。
另一类是重点突破式转型，探寻企业进步痛点和价值创造点。中大咨询专家强调，大型企业的特征是体量大、结构复杂，尽管有顶层设计，但整体推进是不太现实的，因此家用电器、汽车等企业的转型案例对于大型国企而言，非常难借鉴。所以大型企业的数字化转型要找准企业的痛点、难题和价值创造点，盲目地整体推进反而可能事倍功半。譬如，中钢集团邢台冶金机械轧辊公司就确定了以综合本钱为数字化转型的突破口，借用“两化融合”推进企业达成降本增效和提质增效新进步。
