创业伊始就要有策略吗？怎么样让每一个团队都能自我驱动？好的CEO该想什么？做什么？面对不确定性和巨大的重压时，如何克服焦虑？1月11日，在君联资本企业进步研究院二期班毕业仪式上，联想控股董事长、君联资本企业进步研究院荣誉院长柳传志先生和CEO们推荐了自己定策略、带队伍的经验，并就创业人士们的困惑坦诚推荐了我们的创业故事和心路经历。
以下依据演讲录音整理：有人问我，管理到底是科学还是艺术？我有一个不太严谨的概念：一事一对待，我称之为艺术；有肯定的规律可以套上，这件事的办法拿到那件事还可以用，我称之为科学。
今天，我尽可能把历程过的，带有肯定规律性的事情，跟各位推荐一下。
1 从蒙着打到想着打，怎么样拟定策略？在座的各位，企业办至今，我感觉策略应该渐渐显形了。
1984年我创办联想的时候，不了解什么是策略，头几年基本上是蒙着打，一边打一边琢磨，后来把蒙着打变成想着打，再后来才了解这就是策略。
策略到底是什么呢？我一个人概念，第一得有一个远方的目的，也就是愿景，然后为了达成这个愿景，有一个中期的目的，再有一个就是短期要达成的具体目的。
为何必须要有这么一条路径呢？这个有助解决你的短期行为和长期目的平衡的问题。
当年大家从中科院计算所出来，有一个我们的商品，就是汉字系统。
当时大家自己做的电脑有两个房间那样大，首次看到外国人的PC机时，双眼都直了。
但大家暂时还没有方法做出来，比较快能做的就是把海外的DOS操作系统汉字化。
买回来的电脑是英文的，卖出去的是带有汉字的，有了这个附加值一台电脑大概能赚七八千块钱。
我的念头就开始转，为何不需要汉字作为一个营销推广方法去代理电脑呢？于是一方面做着汉字系统，一方面开始着手做代理的工作，这是一个蒙着打的过程，当时大家的进步方向到底是什么，并没定得非常了解。
在做代理的过程中，我又发现假如能从海外直接进口机器的话那就不能了了，于是我就开始研究达成的办法和进口机器的牌子。
后来，大家成了AST在中国的总代理。
在这个过程中，我慢慢地了解了不少事，譬如说为何像长城如此国产知名品牌卖的不如AST好，有那些问题。
大家把AST的主机板拆开，研究如何能做出来。
于是就产生了要做我们的国商品牌这个念头，这个时候开始渐渐有一些策略的想法在里面。
这个目的就是一步一步这么出来的。
不管大伙是做什么行业的，都要想自己要做到行业里的哪个位置，同时再往下还有没可衔接的地方，这类就是大家所说的策略的目的与目的的延展性的问题。
大家一直讲复盘，其实复盘最早就是看目的定的对不对。
好比河对岸有一棵苹果树，大家要搭桥，或者划船到河对岸，上树把苹果摘下来，回来将来挺得意。
其实你或许一回头，发现根本不需要过河，边上就有一棵树，苹果比你摘的个儿大，这完全可能。
所以要不断、反复地研究这个目的到底应该是什么。
但也不可以老在不停地看，原来的事一直做不好，不停地定新的目的，如此的人比过河摘苹果那个更差劲，是成不了事的。
在那种情况下，定了将来，咬着牙就非做不可了，这其实是大伙要反复复盘、认真拿捏的。
2 不断拒绝魅惑，策略有哪些用？大家1998年的时候提出来，联想坚决要做一个高科技企业。
定路线有哪些好处呢？当各种各样的魅惑不停出现的时候，你就能不需要来来回回地想。
1 需不需要办工业园？97、98年前后，大家的电脑业务进步得非常困难，当时有一个机会，可以办一个大的工业园区，把每个地方的公司都招进去，也是个很好的交易。
当时我就有的犹豫，需不需要往那个方向进步，是什么敲醒了我呢？我去台湾学习，看到台湾不少做电脑的同行，技术比大家先进，但只能给海外做代工，不可能有我们的品牌，由于他们当地市场太小了。
而大家有那样大一个保底市场，不好好使，这不是傻吗？要把当地的市场做好，大家还远远做得不够，没足够的优势去和外国人角逐。
如此一想，我就把心一收，把精力、资金、资源都集中在做电脑上。
既然大家要做电脑，也有把握拿到贷款，资金已经够了，要更多的钱将来要做什么？是否就改行做别的？当时还不想。
2 需不需要办银行？假如不是把这个目的定了解，就是要做我们的机器，而且要争中国第一，我一定办不到第一，为何呢？1996年民生银行筹备同意注资，问我需不需要参与。
出资其实并不多，大概几千万，但我就没投，把钱坚决用在电脑行业里面。
假如说当时投了，至今几百亿大概是有了。
有好些人说这钱糟蹋了，但话又说回来，假如我当时投入那里面去的话，联想电脑能否打成第一，就是另外一回事了。
可能我就不自觉地被中间的程序带走，拐了弯去干那个了。
我感觉大伙最好还是把事想了解，不要被中间的过程携带走，不然你不了解会飘到什么地方去。
特别是被带得好的时候，立刻要停下来想。
当然，路线是可以突破的，路线不是其他人给你的规定，是可以调整的。
有了路线将来，跟着就有了具体的步骤。
3 让每一个团队都有发动机，怎么样带队伍？当你想了解了什么真能做，什么不可以做，下面就是实行力的问题。
实行最大的问题实质是人的问题。
带队伍绝不是实行的全部，也未必肯定是实行的重点，但肯定是难题。
联想总是提发动机文化，就是如何可以让每一个部门、每一个子公司都能形成我们的驱动力。
不久前我跟海底捞的张勇谈了挺长期，张勇的说法和我完全是一个意思。
张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。
过去的绿皮火车是一个火车头带不少节车厢，太重就跑不快。
目前的高铁每一节车厢都有驱动，如此就能快的多。
张勇说了两个事让我非常惊讶。
他们店里最基层的员工，有免单权，她可以跟客人说：老爷子你老到我这来，这次我给你免单了 。
我问张勇为何？他跟我说，这类员工都是从家乡出来的，到了北京、上海没一个亲人，他们也有社交的需要，需要朋友圈，期望受人尊重。
一个老板能替职员想到这儿，确实是非常厉害。
但一个领导人不可以总是去想这么具体的事情，他需要得让店长替他想。
店长们凭什么想呢？他的勉励方法非常特殊。
一个店长除去本身的薪资以外，有肯定的价值提成，但提成的比率非常低。
但这个店做到肯定的规范，被认同之后，店长可以自己在本城里面开第二家店，第二个店的提成比率就高多了。
因此这个店长就会很注意，什么地方合适门店经营，会探寻适合的人往里面输送，这不就是高铁里边的驱动吗？带队伍要带出这个劲头来。
4 不要自己堵在枪口上，CEO应该做什么？刚刚讲了定策略、带队伍不少具体的步骤，那样回到领导人本身，到底CEO应该做什么呢？大家把企业看成一块块木板拼起的水桶，CEO应该想的是如何把这个水桶的容积变得更大。
第一他得了解这个水桶是由多少块木板拼成的，每块木板起什么用途。
随时看着水桶应该在什么时间扩容，哪块木板短了需要增长等等，而不是把自己一把塞到弱点那儿堵枪眼儿。
不少CEO都容易犯这个错误，权力都拿到自己手里边，如此企业以后进步就会非常难。
真的关注的应该是水桶的延展性，环境怎么样变化，在这个变化之中，每块木板情况如何，目前领导这块木板的人行不可以，这类才是CEO要不停考虑的。
QA 解惑答疑Q1：大家是连锁经营管理模式，现在在三个城市开了几十家店，你能具体谈谈如何拿捏好短期营业额增长和长期目的的关系？柳总：你的企业我还知道一些。
目前有些试点获得了初步的成功，但时间都还短，期望你能扎扎实实地做一个周期出来。
这几十家店，要详细分解每家店的经营状况，自己要有一个标准，什么店到了及格线以上，什么是出色的，这中间本钱差多少等等。
通过复盘，把这类东西反复研究透。
前面砸得非常瓷实之后，以后卡壳的点肯定不是市场和用户，重点还是人。
人才的储备是极为要紧的，可以先为扩张筹备人才。
一边储备，一边研究到什么城市去门店经营，提前开始布局。
假如急于开更多的店，既缺人，钱又用了，事没弄好，反而麻烦。
Q2：大家用几年的时间做出了一家上市企业，很顺利。
目前，大家在探索一个新的方向，但比预想要困难得多。
当遇见非常大的挫折和重压时，该如何调整？李家庆（君联资本董事总经理）：中国不少创业企业由于抓住了一个市场机会，迅速打造起品牌，顺利的话非常快就上市了，但随后都会面临一个问题：碗里饭吃完了将来，锅里的饭盛不起来。
歼灭战打完了忽然转入阵地战、持久战的时候未必非常适应，这是经常见到的。
在这样的情况下，企业需要做一些策略组合，有一些相对短平快的项目，也有一些比较长线的项目。
作为一个企业的带头人，要想了解我们的商品组合与推向市场的先后顺序和步伐。
有了这个组合，你的心态会愈加平稳一些。
第二，不是任何一家企业首次成功了之后，第二次还能复制那个成功。
对于更多的中国企业来讲，面对的是已经趋向稳定的市场，要在存量市场里面通过各种方法把其他人碗里的饭抢过来，这是非常困难的。
这个心态确实需要有一个调整的过程，只有认识了解了自己为何成功，才可以愈加正确地看待今天面临的所谓的困难，或许今天这个困难，才是正常的。
第三，必须要有很开放的心态去看待问题。
有的事单靠自己去想，真琢磨不出来。
这个时候把自己调整到合作的态度，多跟其他人交流。
不要坐在家面焦虑，指看着哪天醒来了之后忽然就想出来了，而且就一炮而红了，这种心态是不可以够有些。
正确看待企业所面临的挑战和环境，用愈加开放的心态对外交流和合作，我觉得很尤为重要。
柳总：刚刚家庆说得非常不错，我告诉你说如何不焦虑吧。
我感到焦虑的时候，就一个人静思。
把到底焦虑的是什么东西弄了解。
前面我成功过，成功是什么原因什么，今天我遇见的问题到底是什么，我如何去试着解决这类问题。
这个思想的过程，其实是自我提升的一个极为要紧的过程。
我早期办企业的时候，老要给职员讲话，把公司要干什么，目前是个什么情况，大家应该干什么，讲给大伙。
对外讲，是我理清思路尤为重要的一环。
想了解和讲了解还不同，你得先理了解事儿是什么问题，然后再考虑如何讲能叫其他人信服。
我遇见过几次大事，重压非常大，有一年还直接把我压到了医院里面。
后来连续几次这种事将来，我发现了规律：在想不了解的时候就交流，之后拉一个策略出来，即便想得不对我先做一做，做得不对我再调，一行动起来就真的不会焦虑了。
Q3：你在做电脑的时候，有没担忧过新技术的冲击？在这种不确定性非常大的环境下，怎么样去调整心态？柳总：这个问题很实质。
我做电脑的过程中，这个问题一直存在，而且压迫着我。
高新技术范围确实是争斗不断，所以你的焦虑是很必要的，要不往前想真的就活不下去。
在目前的社会环境下，不确定的东西太多了，你这个行业特别是。
你既然选择这个行业，你就需要得想。
想就是你的工作，既然是你的工作，就没什么可烦的了，对吧？我四十多大岁数的时候，吃饭走路，只须醒着，全在想我的事。
常常出了门开会，上卫生间回来将来就不了解房间是什么地方了，还要我的秘书把我领回去。
但凡能找其他人干的事全推给其他人干，我就专做我一个人的事。
别的功能愈加退化，但我把某些事就会想得非常了解。
要想方法尽可能的叫你的思想集中。
想了解到底焦虑的是什么将来，再往那个方向去努力。
再恶劣的状况也有上中下三策，不至于怎么说方法都没了，我就在那儿干等着，听天由命。
我反正是这么一个人，永远要把握住我想把握的东西，我是不愿等到船到桥头自然直的。
你这么想了解了，反而不焦虑，没弄了解，焦虑就是你应该的。
