卫哲，23岁管金生的小秘书做起，3年干到证券副总经理，327国债事件中，老板入狱，事业跌落谷底。
29岁东山再起，成普华永道史上最年轻的合作伙伴32岁任世界500强百安居总裁，36岁被马云挖到阿里，担任首席CEO！1、在硅谷得到了启发2009年，马云带队去美国家公务员考试察一些先进的公司，其中有苹果，Google，Microsoft，包含大家乔帮主，以前女友职的星巴克。
见这类公司，一般我都会问一个问题：哪个是你们的角逐对手？Microsoft那时候的CEO叫做Steve Ballmer, Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我和苹果角逐，跟索尼角逐，跟Cisco 角逐，跟Oracle角逐，我是怎么样跟他们斗争的，怎么样消灭他们的。
出来将来，马云说，这哥们是职业杀手啊。
我说，你看金庸哪部小说里面，一个职业杀手，是武林的顶尖高手的？没。
那大家又到了Google，大家也问Google的开创者Larry Page，哪个是Google的角逐对手？大家期待Google也说，Microsoft啊苹果啊等等，都是它的角逐对手。
答案特别出乎大家意料。
Larry Page说,NASA（美国宇航局），Obama administration（奥巴马政府），是我的角逐对手。
大家问为何呢？他说，哪个跟我抢人，哪个就是我的角逐对手。
我的工程师，Facebook,苹果来抢，我不怕。
大家开更高的薪资，给更多的期权，股权就好了。
可是我的工程师去NASA，一年只有7万美金，只有我这里的五分之一。
我还抢不过。
大家Google描绘了一个非常大的梦想，美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩，把大家最棒的工程师，给吸引走了。
大家这的manager,大家这的经理，年薪也是几十万USD，结果奥巴马政府，09年奥巴立刻台意气风发，不少美国的人，居然想从政了。
包含Google里面不少出色的经理，舍弃几十万的年薪，拿5万美金的年薪，去政府工作。
所以，Larry Page说，哪个跟我抢人就是我的角逐对手。
而且，这两个角逐对手，是我最难应对的角逐对手。
所以，这个话题，我想跟所有人力资源同仁推荐。
世界顶尖的公司，中国人才，才是你的角逐对手。
那样，Microsoft呢，有机会看到的是，哪个是它商品的角逐对手。
结果，如何呢？那年，Steve Ballmer下台了。
一般CEO下台，股票都要跌的。
Steve Ballmer下台，第二天股票涨了7%。
那样，Microsoft的7%是多少呢？等于300亿美金。
大家常常说，奋斗一个独角兽。
10亿美金就是独角兽了吧，一个Steve Ballmer，等于负能量的30个独角兽。
大家做人力资源也会了解，你宣布了一个比Steve Ballmer更强的人来当下一任CEO，大伙特别看好，所以股票涨了。
当时董事会原话是如此的Steve Ballmer将不再担任Microsoft的CEO，下面哪个担任，大家董事会正在选择当中。
董事会还没有决定哪个来接Steve Ballmer，也就是说，随意换一个人都比Steve Ballmer强。
我感觉Microsoft到了后来进步是不太好的。
今年刚刚从硅谷回来，召集了不少CTO 在硅谷聚会，发现一大片是Microsoft。
所有人都在感谢Microsoft，Microsoft为大家中国的网络界，增添了70%的CTO 。
出来，都在我家声讨，Microsoft有多么不好。
所以，可能由于Microsoft流失了这类人，大家说BAT几乎所有CTO都是Microsoft出来的。
假如他们留在Microsoft，Microsoft会多么强大。
2、看重人力资源的阿里说到职员流失也好，人才流失也好。
我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别看重的一个公司。
但即便是这么一个特别看重的公司在人力资源管理方面也走过不少弯路。
05，06年刚去的时候问人力资源部门的时候大家工程师，销售的辞职率，部门的同事告诉我辞职率10%。
哎哟，太了不起啦！销售和工程师都是流失率特别大的职位才10%！不不，是我刚刚没说了解，是一个月10%。
噢，我说年化120%，确实一年换一遍。
职员流失率，那大家最后采取什么手段没啊？采取了。
大家杜绝职员流失率，大家把流失率定了个指标，作为各级HR ，各级干部的KPI考核。
效果如何呢？成效，还不如不定这个KPI。
为何呢？该留的一个没留，该走的一个没走。
也就是留下来的，都是该走的人。
走了的，都是该留的人。
硬性拟定了一个流失率指标，并不解决流失率问题。
那样，大家做了一个诊断，为何职员的流失率这么高？核心，回答下来，只有一句话：人力资源的源头，招聘，出了问题。
3、不可以过早的下放招聘权利大家今天也巧，是招聘兄弟会。
招聘出了那些问题，出了什么问题？我来推荐一下：过早地下放招聘权利阿里刚创建的时候，大概在公司400-500人的时候，公司其他人马云都要见，亲自面试。
其他人，包含大家的前台接待，包含大家公司录的保安。
所以，今天阿里诞生出一些传奇性的人物，非常励志的人物，也没什么好稀奇的。
阿里今天的首席人力资源官，前面做过新手董事长的，童文红。
在进入阿里之前，童文红做过7年物资贸易，进入阿里时已经30岁了，不懂专业、没背景；面试的是行政助理，首次面试没被录用，第二次再试，被安排做前台；因为业务不熟，又和同事发生了摩擦，入职一星期后童文红甚至提出过离职她原来是军嫂，从大家前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。
最后，作为新手的董事长。
目前刚刚胜任，整个阿里集团的CHO，首席人力资源官。
2014年，阿里巴巴集团在向美国证监会递交的招股书更新文件中，初次向外面披露了27名合作伙伴名单。
这27个合作伙伴中，有一位最励志的合作伙伴，她在初进阿里时就只不过一个前台。
那样，假如这个前台接待，是行政经理面试的，那样，她的出路，就是行政经理。
但，假如这个前台接待，是马云面试的，她大概成长为，副总裁。
同样地，楼内有一个保安，花名叫杨过。
杨过天天在商品部整天晃，有点像武侠小说里面的少林寺扫地僧。
扫地的僧人，后来武功都非常厉害。
整天在旁边说，先是旁听产品研发，到偶尔能插嘴，插到后来商品经理烦了，你总是插嘴，有本事你来干干。
哎，一干，两年干到商品总监。
刚刚，大家讲到，人力资源四五百人的时候，马云来面试，就诞生了这么多奇迹。
那样，下放呢？就发现不少问题。
最极端的例子，大家有不少经理，自己入职才一个多月，居然他又可以去招聘。
他一个人并不知道企业的文化，价值观。
甚至对于这个职位有哪些需要，也不了解。
就有点像以前解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多长时间，又可以去进步，为我们的公司招人，这是多大的风险。
大家也碰到中小微型企业老板，大概职员人数在一两百人，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。
我不再管招人了。
那我说，你在忙什么呢？他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。
我说，你在降级，做不该你做的事。
那样为何你会降级，做这类事呢？由于你没招对人，你没把时间放在招聘上。
结果形成了恶性循环。
由于招的人不可以，你要替他们去干，他们本来该干的事。
4、跨级招人与降级用人在跨国公司，至少在坚持跨两级招人，阿里一度恢复跨四级招人。
譬如，大家广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是大家普通的销售或者客服。
也就是一个广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。
广东大区多少人呢？广东大区1000个人。
每年至少200-300人流动。
你不言而喻，他要招多少人。
所以，阿里的人力资源，后面的改进，就是从招聘，源头开始。
而招聘源头的第一件事，不随便下放招聘的权利。
中国有不少公司，人力资源开始出问题，就是下放招聘权利。
降1-2级用人才跨国公司犯得也非常紧急，阿里也犯。
举例，你要招一个月薪你大约想给1万的人，大家一般就在8000-10000里面去挑。
大家发现来了将来，这类人流失率非常高。
他觉得，我原来挣8000，跳槽来挣10000非常正常。
在阿里有句话，叫做，平凡的人做非凡的事情，大家不追求精英文化。
什么叫降级呢？你要招一个想给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。
他来了之后，是否有翻身做主人的感觉？收获感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。
由于，他在外面没如此的机会。
当然，说来轻松。
从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑，三四千的里面，确实困难挑到这个人。
可是容易，还要大家在做的做什么？大家在做的，就是来做困难的事情。
我常常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。
但你要在三四千块里面，挑出来一个你想付1万块的人，你大概要看三四十个人，必然会有些。
我相信必然会有些。
高考考试当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。
为何在三四千块收入的人里面没那个，你可以把他挖掘出来，可以培养出来，付他八千到一万的人呢？这叫跨级，人才异级差。
阿里那时候，极少去清华招工程师。
我去清华做校招，人家问我，卫哲你来做什么，马云如何不来，李彦宏都还来呢，感觉我去都不够格。
那我跑到华中科技大学，一千多人场子，挤进去两千多人。
阿里不少最棒的工程师，都是武汉邮电，华中科技，并非大伙心目中，北大清华如此的名校。
清华北大，他永远有比阿里更好的职位。
那你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。
这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。
5、怎么样提高职员活力大伙都了解阿里职员目前有几万名，其实一个职员在现在的阿里面前都非常渺小。
那样怎么样激起职员活力，就成了阿里最主要的任务。
非常重要的一点，大家要问我们的企业，有没做成一个自我驱动的公司。
怎么样自我驱动呢？你要把一个大的组织，想方法变小，为何呢？由于在100人以上的公司里，个人的收获感变小了。
但假如你把大团队变成一个个10人的组织，每一个人在中间的贡献都看的到。
举例。
大伙都了解蒙古军非常厉害，但他们一没兵书，二没名将，为何能横扫欧亚国内？阿里巴巴当时请的第一位经理人关明生说，蒙古军队最牛B的是十夫长和百夫长，就是带领十个人的团队。
因此，假如能驱动最小作战单位，一个公司就有活力。
6、从企业文化到提升效率为何创业的时候，效率都是比较高？由于所有些人知根知底，大伙相互信赖。
但伴随愈加多陌生人加入，不信赖开始增加，如何解决呢？树立一同的价值观企业文化。
阿里很重视价值观这方面的培训，大家喜欢讲故事，不喜欢讲大道理。
大家在阿里巴巴常常会问，为何加入阿里巴巴？有一个同学站出来讲让天下没难做的买卖。
我说去你的，为了这个来阿里巴巴骗哪个呢。
后面越说越自然了，听说阿里巴巴美女多，想在这里找个女友，挺好。
听说阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州买套房，挺好。
每一个人携带我们的梦想来都挺好。
公司有一些清规戒律，讲一些所谓的文化价值观。
譬如你去庙里拜佛，携带什么想法去拜都好，庙门口的小和尚不会叫你背一段金刚经再让进来，阿里巴巴也不会叫你宣誓，说你的愿望是让天下没难做的买卖。
但你在庙里面，有一些东西你还是不可以破坏，譬如说你在庙里面拿出肯德基的鸡腿来啃，有一个小和尚说施主你要吃鸡请到外面去。
阿里巴巴一样，每一个人可以携带不一样的个人梦想来公司，但在阿里大家是一个团队，还是有一些基本的底线要守住的，这就是能力以外的培训。
阿里很看重叫新职员的第一堂课，所有些新职员入职第一堂课都是马云亲自讲，一直坚持到2006年。
我是从2006年接过来，一直讲到我2011年。
新职员的第一堂课，就得开创者去讲，讲的肯定不是技能，讲的是大家团队为何存在？大家对内对外做事的游戏规则是什么？这种培训肯定是能力以外，但尤为重要。
总结来讲，企业文化就干两件事，日子好的时候，带来信赖，使公司变的简单高效，公司快不可以的时候，可以扛过来。
