二次创业说了不少年了，国企拼死抓住了上市的机会，落魄的空架子顿时成为了股市风向标，而民企则只能在创业板和主板的边缘处寻得一席之地，贵贱之分不言而喻。
不只这样，在民企二次创业的要紧关口，政府还起到了不好的促退用途。
然而，当民企从灰女孩华丽转身成地方经济的俏佳人，政府官员再也坐不住，仿佛要一下子补齐多年的旧账，没政策给政策，没资金给担保，一时间，民企成为不少地方政府招商的香饽饽。
在笔者所处的合肥，京东方、熔盛重工在启动期内就投入几百亿，他们反复强调合肥的优越地方、合格技术工人、本钱优势、科研实力等等，但据我察看，他们最重视的还是地方政府不惜所有代价的招商承诺和管制过松的银行贷款。
民营企业历程了群体性成长后，产业群效应开始见效。
产业群的成熟，或有助于大型民企避开大而全、大而弱的国企失败覆辙。
原先，产业群只可以靠自发式的抱团取暖，而今地方政府也积极提供支持，行业价值链的生态大环境相比过去友好多了。
虽然在国家大政策中民企没享遭到国企待遇，但自己进步的小环境已经足以支持出色者继续进步和壮大了。
出色民企的二次创业的起步比初期创业高了不少，高就高在产业链整理、创业目的自觉化、核心团队的形成、企业运行机制的规范化，这四项资源是大家民企的共享资源和二次腾飞平台。
著名企管专家谭小芳老师觉得一次创业的盈利模式或许是误打误，大伙都是摸着石头过河，哪个能在错误中及早调整方向，哪个就有获得胜利的先机。
而今，海量强手纷纷抢占有利地方，策略独特质成为了民企进步的新动力，没独特的盈利模式，核心竞争优势就永远只不过句空话。
下面，我想从民企二次创业的五大自我改造说起，为大家二次创业的民企精英们出点谋、划点策。
1、了解行业标杆企业的策略部署 民企做大之后就会成为行业中关键的一员，有意无意中，顾客和关联者都会期望你学习赶超标杆企业。
工业品是个大行业，而人际圈却比较狭窄，抬头不见低头见，知名企业之间都比较熟知，二次创业时，民企的掌舵人都会暗暗地把领先的标杆企业当成我们的追赶目的。
标杆学习法是精益制造年代的理念和成长方法，在行业结构分明、领先企业优势明显的状况下，这种剖析解剖式的要点学习法可以明确赶超目的、易化操作方法。
而现在的角逐结构变动非常大，要点组合的方法也纷繁复杂，想再把标杆企业的成功经验刻板地分解成几个定量的要点，几乎非常难做到了。
再者，标杆企业也不会奉行全覆盖策略，他们一定是在几个优势明显的细分市场维持领先，在弱势范围采取舍弃或者随机方案。
相对落后的企业假如选择相同globrand的定位策略和运营方法，那就意味着在自己不够强大的时候，就贸然发起激烈的正面进攻，输多赢少是在所难免的。
因此，民企若想追赶标杆企业，尤其是那些跨国公司，就需要在策略解析方面多下功夫，多问自己：标杆企业的策略连续性怎么样?在遭受重大打击的时候，他们最会使用何种反击或自保方法?他们内部在策略建议传达和决策拟定方面，有哪些特别的地方吗?假如他们对我们的动作做出过激的反应，自己又该怎么样应付呢?当新锐企业面对强大对手时，对这类问题需要预先考虑了解和筹备妥当，不可以想着先把牌打出，然后再依据对手的动作出下一招，如此只能是被动挨打。
2、以策略眼光审视原有些组织步骤 一个管理者能直接管理好的对象不会超越九个人，而大多工业企业非常多人、管理层次复杂，并且，因为考核标准的差异，不同部店面对同一问题时总是态度迥异，加之二次创业时企业的规模更大，不少创业跟随者大多身居要位，如此一来，简单的指令型作业步骤，常常会遭到部门的合理拒绝，仅凭顾大局的口号已经没办法调和部门利益与公司整体利益的冲突了。
每人都想干好事，但干事的人之间如何会矛盾这样之大呢?一句话，是组织构造、作业步骤、考核标准、决策机制、勉励手段等不协调了。
老板个人的魔力停留在创业团队的小圈子，而不少新来职员也只能道听途说他的创业传奇。
公司管理参杂着刚性规范和个人自觉的双重标准，类似国内法律：法律为纲，人情为本，遇到事情模糊，酌情处置。
每一个中高层管理者对公司策略、任务和价值理解不同，所以导致对同一个问题的处置方法大相径庭。
二次创业，自觉性大于自发性，就是要体目前策略运筹上。
以老板为首的创业团队，需要第一解决公司进步的问题，不可以再像之前那样：大概画个圈，然后往里钻，在运动中探寻进步机会。
二次创业的公司包容了太多的关联者，公司资源也被更为凶悍的角逐对手所抢夺，在这样的情况下，上游的优质提供商、出色职员、筹资环境、顾客同意度与政策支持，都成了民企二次创业成功的资源保障。
没一个出色的策略，这类利益关联者是不会随便出手援助的。
身处工业品行业的民企，需要要从自我认知的进步策略，上升到标杆企业策略洞察与行业进步的脉络把握，也就是说，企业策略不是单件套，而是错综复杂、内外结合的策略三件套了。
国内行业数据不全、内容靠谱度不高，策略形成的过程只能借鉴一些相对可信的数据，更多的是依赖企业自己对行业和对手的深度揣摩和盘算，要想获胜，需要共产党人击败国民党人的那种大智大勇。
对于民企老板来讲，沉迷MBA学习是对的，但要了解：策略是一种修养，是一种生活的境界，扔掉患得患失还不够，由智慧而生发的勇敢和执着，才是策略境界的新开始。
3、推行品牌推广和技术革新的投入底线法 守旧派主张珠三角企业绕开品牌推广这个暗礁，给企业指出了外抓市场导向、内戒管理浪费的航向。
这类守旧派大多没企业从业经验，不了解民营企业的市场意识有多强，要了解，即便是那些珠三角的OEM加工厂，也对上下游的动态了如指掌，别以为他们不做终端品牌就与世隔绝了。
民企的诞生和壮大，就是市场开发催生的产物，民企老板最不缺的就是市场意识。
而民企的生产性浪费已经微乎其微了，工厂管理经验从日本、香港、台湾到沿海，业已纯熟，就像一条干毛巾，再使劲拧也出不水了。
而管理浪费，看着是内部管理不严格、不细致致使的结果，其实主因还是在外在市场推广的成败。
所以，无论是开源还是节流，都会从市场中得、在市场中失，仅此而已。
民企总是对品牌推广爱恨交织。
从统计上剖析，大部分民企对品牌推广还是抱着急于求成的态度，而品牌推广本身是策略运营的一种方法，它并非一个短期项目。
所以，钱投出去了立刻就要见效的心理要么是被策划公司误导了，要么就是自设陷阱。
而技术革新，有时候都是简单的拿来主义。
多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托罗拉的芯片加上我们的标志，就恬不知耻地要申请国家级重大创造专利，结果因做的太假，狐狸的尾巴当场露出来。
品牌推广、技术研发的投入底线法，并非纯粹地响应政府号召，而是营销预算的一种管理方法，只有在年度预算中刚性地规定额度，才大概在实行中得到资源的保障。
但有一点，不可以把此项预算当成是小金库，在公司资金紧张的时候就挪用。
底线法投入，就像不富裕的家庭为孩子买的教育保险，只须手头的钱有那样一点点的宽裕，就积沙成塔地为将来着想。
民企老板们对待我们的企业，难道不是跟对待我们的孩子一样的吗? 4、老板工作任务的个性化再造 从一次创业的炼狱中走出来后，民企老板和团队个个都是孙奥创，武艺高强、胆识过人、精力充沛。
然而毕竟老了，激情仍然在，只不过在处置大部分事情的时候都会对比之前的成败得失，这是小心吗?当初坎坎坷坷居然还能成功地走至今，是幸运还是个人能力? 著名企管专家谭小芳老师觉得二次创业的民企老板们对企业的控制欲望更强，总不放心新人和小白，他们对策略风险的理解越深刻，授权的信心就越小，担忧自己历经千辛万苦创立基业被这类漫不经心的外来人毁掉。
这就是民企的最大的特征：所有者与经营者的角色一直合二为一。
创业成功了，到底是我们的策略眼光敏锐，还是营运管理能力的成功?不少企业家都坚信自己是双料成功。
实则不然，比尔盖茨的功成身退，就是给国内民企老板上了一堂生动的管理课。
当然，大家的民企也不至于每件事都要学洋人，民企老板对企业的深厚感情，只须与自己现有些能力适合匹配，依旧能迸发出异于常人的能量。
重点在于怎么样评估老板现有些策略素养和管理能力。
心理健康测试、专业技能测试、策略素养评定，太小儿科了，民企老板不是职业经理人，他是枪林弹雨中成长起来的李云龙，不太合法的作战方法，却可以屡建奇功。
这种自信致使他们看不起娘娘腔的管理术语和周密盘算，他们觉得只须敢于亮剑，就能克敌获胜、逢凶化吉。
但真要到了实力相当、规模巨大的阵地战，李云龙们的失败是注定了的。
所以，要把老板个人能力和企业管理需要，适合地分开，为老板量身打造一下他的管理任务。
善于技术的，就做个技术副总或总工程师，总经理的位子还是交给其他更为胜任的战友吧。
笔者以前所在的一家国内领先的电子企业，老板最喜欢和最善于的是技术研发，但却不想扔掉总经理乌纱帽。
副总们跟他汇报策略和管理事情，他却滔滔不绝地谈起了企业的研发策略，不少要事和急事都搁浅下来了。
学一学美的集团的何享健，十几年前他就开始做集团的策略家了，周游行业和政府部门，以察看家和策略家的身份，参与到董事会和公司重大经营活动，美的巨大成功必不可少他的角色调整。
张瑞敏、任正非等人也在一定量上饰演着企业精神领袖的角色，具体经营早就移交给了更能干的总经理了。
当然，就像杰克韦尔奇一样，老板们要掌握挑接班人，扶上马还送一程。
5、构建三层精英会，达成重大决策的智慧碰撞 目前不少企业都有了可以正常运转的董事会，且独立董事和监事有哪些用途日加明显，重大决策的时候可以吸纳众人的智慧。
但还不够，由于董事会的成员的行业背景太深了，大伙的见解在长期交流中，已经互为熟悉、相互感染了，重大决策会总是会在小争论、大和谐的调子下顺利结束。
大中型民企的价值链变长了，利益攸关者名单也变长了。
企业自己的重大决策已经超越了自己的利益，而与海量的价值链环节产生直接关联。
因此，这个精英会要分成三个层次：董事局常委、董事局委员、董事局察看员等，分别负责决策、决策建议、策略经营建议。
广开言路只不过开始，把大伙的利益捆在一块，把众人的智慧融入一块，不一样的建议碰撞出策略新见解，才是扩大化精英会的本意。
董事局常委，成员最少，由公司股东组成。
单一化的创业股东团队，容纳了风投、集团股东、基金等外行股东，致使企业策略视角丰富化。
而董事局委员，则是公司中高管理层、出色提供商、商家、大顾客等内外合伙人，他们没股东的身份，但对于行业和企业进步有着切身的感受和建议，而且这种考虑无时无刻随着在行动之中。
他们的思想和行动，是重大决策的最可信的养分，没这类养分的滋养，董事会的策略决策只能是少数人空洞的判断和逻辑推演。
从董事局常委扩大到董事局委员，决策过程的思想碰撞更多了，然而还不够。
由于大伙还是行业内人士居多，熟知行业的人在一块容易产生认可，平常的磨合中更多的是和谐而不是激烈的冲撞。
非常多人的单一化思维，总是是最危险的。
有时真理学会在少数人手中，而且这群人总是|全球品牌网|还不是完整的行业中人。
譬如工业品营销推广咨询专家，他们对工业品大行业比较知道，但对某个细分行业却很难像企业管理职员那样深入，这类难道会在根本上影响他们的专业判断力吗? 不识庐山真面目，只缘身在此山中。
企业需要那些既懂自己行业，又不完全陷入的半内行人士，他们可以提供新鲜独到的策略见解、跳脱平时琐碎管理的结构性思维、从另一个角度重塑管理步骤的魄力和办法、以顾客的见地看待公司重大决策举措的同意度。
人数多了只不过表象，更多深度智慧和新鲜策略洞见的大聚会才是精英会的意义所在。
写到这里，我想起了彼得圣吉不少年前写作的畅销书《五项修炼》。
据了解，他在此书正式出版之前，特地飞到台湾向南怀瑾请教管理智慧。
南怀瑾是国学大师，贯通儒家、佛家等学术智慧，他的指点肯定不是方案层面的，由于他没办过企业。
而他给予彼得圣吉的，一定是超越国界、人种、文化的生活感悟和哲学思想。
君子不器，策略与战术的辩证关系，孔子是否最早感悟到的呢? 立于大端而小者不移也，我相信这句话的哲学价值。
民企老板们，二次创业更多需要的是突破既有心智，面对民企盈利模式的五项修炼经历，你筹备好上路了吗?
