美团网CEO王兴所有好像正朝着预先计算好的方向和方法进步： 当角逐对手在过剩的资本推进下通过很多冗余资金来获得速度时，美团表现强劲但并非最出色的(虽然稳居前三，但从来不是第一)，但当去年下半年面向中国互 联网的资本开始缩短时，美团的系统优势便忽然凸显出来自从今年2月初次坐上团购行业头把交椅后，它正迅速甩开追随者。
从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场很大的事情，但最后你要成为胜者的话，就需要可以非常扎实地持续前进， 而不是一惊一乍的，一会儿非常猛，一会儿完全歇着。
这是一场马拉松。
美团网CEO王兴说。
刚开始，美团网只不过Groupon在中国的翻版，即天天只提供一个服务项目。
但随后伴随用户和商户的增加，他开始背离Groupon模式，不断增加天天的团购项目数，这所有就像一个自然进化的系统。
买家不只期望多，而且期望精，还期望打折的幅度大。
没过多长时间，他就为美团确立了如此的基本商业逻辑：向买家提供底价格高质量的服务选项。
听起来是一个没办法达成的悖论，由于高质量同时意味着较高的本钱。
但王兴觉得，在实物商品范围或许这是不可能的，由于实物商品的可变本钱没办法一直挤压下去，但在服务类商品上却是可能的，由于对服务提供者而言，当它的服务能力有剩余时，服务的边际本钱近乎为零。
他的第一个决策是：将几乎全部的精力用在服务类团购上。
现在，服务类团购的买卖额占了美团全部买卖额的95%，这一比率在团购网站中排名前列。
专注服务团购，还回避了实物类产品的配送环节，这部分成本是拖累不少实物类电商网站盈利情况的主要包袱之一，同时还能避免像淘宝、腾讯如此的传统网络巨头的插足，由于当地商户的IT化程度非常低，这就需要强大的线下团队，这是它们不拥有的。
大家花在服务上的钱会愈加多，而且时时刻刻都要重复消费，另外在完全市场经济的状况下，绝大部分行业、绝大部分时候是供过于求的，这就是大家的长远机会。
问题是，怎么样才能在买家的消费需要与商户的剩余服务能力之间打造精确的匹配。
王兴选择了他善于的办法 通过对数据的积累、剖析和优化来解决问题。
这意味着不断增加在IT方面的投资，打造强健的信息管理软件，将积累的数据进行剖析，最后找出最好匹配。
现在，美团在IT部门有100多名职员从事这方面的工作，他们的主要任务是在全公司范围内寻求打造美团的数据优化能力。
商户已经能随时看见自己商品的销售状况、买家评价，并且能在买家实质消费后自动获得相应款项转账，而在不少团购网站那里这是靠人工来完成的。
大家现在还只达成目的的5%|10%。
他期望有一天能将美团的信息管理软件与商户完全对接。
不过，真正完美的匹配可能存在于互联网+的环境中，这也让很多新生创业公司将目光投向美团所在的当地服务。
去年3月，美团已推出iOS和 Android推广客户端，并针对电影市场推出专门推广客户端。
但在手机装机量上，它离现在买卖额排名第四的大众点评近2,000万的数字还有的距离。
王兴并不计划打造一个封闭的商业系统，就像Wintel那样，而更倾向于打造类似基于Linux打造起来的商业。
如此一来，腾讯、淘宝、百度等企业的顾客都可以为美团所用。
你须知有所为有所不为。
他讲解道。
譬如，他从来不允许公司为了在商户争夺战中处于有利地方，而在对网页上团购项目排列次序时给予某些企业特别的照顾，相反，所有些规则都是透明的，都由同一套算法确定。
何时与怎么样达成盈利，这是所有团购网站时时刻刻都面对的问题。
即使是美团的老师Groupon也不例外，该网站虽然已经于去年11月份IPO，但到现在为止仍然处于亏损中，该网站在中国的合资网站高朋也很失败。
一些网站寄期望于毛利率的提高来达成盈利，譬如从事毛利可能更高的实物团购或分销。
现在中国团购网站的毛利率几乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它们觉得这类新的业务会提供更高的毛利。
不过王兴不如此觉得，他坚持觉得美团应该将底价格高质量进行到底。
团购本来就该是一个低毛利的事情，假如太高，就会有无穷无尽的人杀进去，相反，低毛利的事情、稳健的事情才能构建角逐壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但可以把规模做得很大，服务很多的人，很稳健，同时角逐壁垒也特别高。
他剖析道。
在贯彻这一点上他毫不留情。
迄今美团在方方面面已经显现出低毛利运营的特征，譬如根据团购导航网站团800的统计，2011年美团的买卖额为 14.5亿元，在所有团购网站中排名第二，但客单价仅为32.9元，在前十名网站中排名第七，同时依据美团内部提供的数据，其现在的毛利率为5%~6%， 也不算突出。
但在另外一些指标上，美团则领先于同行，譬如职员人均买卖额和单个商户买卖额。
依据团800数据，美团网今年3月份的买卖额超越3亿元，环比增 长超越30%，是排名前四的网站中最高的，但该网站的职员不到3,000人，与其他几家坐落于前几名的网站相当甚至更少；在商户数目上，该网站仅为10万家 左右，而其他几家主要的网站都达到数十万甚至过百万。
为了达成底价格，大家需要在内部达成高效率。
王兴意识到。
为此，不同于不少网站采取相对放权、但更能勉励城市经理们采取激进的扩张方案的管理方法，美团非常快就转而采取集中式管理，从信息管理软件，到每一个企业的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。
去年底，他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任美团COO，加上之前和他一块创业的市场副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人，让他在控制方面如虎添翼。
在低本钱、高质量的另一侧，则是用户与商户数目与数据的积累，由于数据优化是打造在大量的数据之上的，其次大量用户致使薄利多销成为可能。
迄今，美团的注册用户数已经达到3,000万，两倍于买卖额紧随其后的窝窝团，但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。
他觉得吸引到更多的买家和合作企业仍然是最重要任务，毕竟最后能否达成盈利，主要还要看其买卖额的规模。
假如美团能维持过去一段时间20%左右 的月环比增长，到今年年底其月买卖额甚至可能超越10亿元，而事实上在现在的职员、设施等本钱水平下，可能只须月买卖额超越5亿元，就有机会达成月度盈亏 平衡。
类似企业的主要支出是营销和职员，这也是拖累Groupon的重要原因，营销成本就几乎吃掉了其全部毛利。
但在中国有很多的营销推广渠道可供选择， 像美团如此知名度比较高的网站的营销成本占买卖额的比率也会低得多，现在该网站来自外部导入的流量已经降低到50%，今年它用于营销的开支可能不到1亿 元。
另外，当地市场与人口密集程度紧密有关，中国庞大的人口基数和密集的城市人口也让中国团购网站在单位买卖额的人力和营销本钱方面占优。
要短期盈利不那样难，最重要的是你要可以盈利和增长两方面同时维持。
大家的目的是到年底可以单月盈利，但这是一个目的，还不是非常重要的目的，大家非常重要的目的还是可以扎实地增长。
他如此说，也与腰包有关，迄今美团一共进行了两轮筹资，从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超越6,000万USD，他称这类钱一直放着没动，专门以备不时之需。
他期望在将来一两年内美团可以维持每年两到三倍的增长，能将领先优势进一步扩大。
去年一年大家是15亿元，但还是非常小，淘宝是8,000亿 元，是大家的500倍。
不过他觉得也不可以跑得再快，由于假如太快，就会出现有些方面跟不上的问题，这是过去几次创业给他的教训。
2003年，24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后，中断博士学业回到中国创业，他先后创办了三家社交网站，第一家由于 资金问题卖掉了，第二和第三家由于政策管制而关闭，去年底他将它中的一家 饭否重新恢复，但他好像并不计划为此分心，而只不过将它作为个人私密空间进行保持。