近一段时间中国企业出现了不小的问题，民工返乡潮、出口疲软等等问题正在吞噬着中国的中下企业，中国企业面临着又一次成长的烦恼。
政府也在加紧颁布系列政策来拯救中小微型企业，特别是给与小微企业的扶持力度也在增加。
假如度过小企业的成长的烦恼期，管理大师彼得德鲁克早有明确的建言，今天让大家回顾一下德鲁克在《变动世界的经营者》中对于小企业防止成长的烦恼的建言。
企业成长是对企业的奖励，也应该是喜悦的源泉。
然而对于海量中小型企业来讲，成长却变成了一场噩梦。
企业看上去在迅速成长并盈利，其实已经失去控制，并陷入紧急的危机。
即使企业可以幸免于难(不少企业没这么幸运)，总是也丧失了早期的成长潜力，停滞不前。
最好的状况是企业可以恢复过来并继续走向成功，但已经伤痕累累。
我总结出了五个原则，可以令中小型企业在成长过程中不至于失去控制，并且免遭极端痛苦的成长的烦恼。
第一，成长需要投资。
它会耗尽一个企业的财务资源。
假如企业经营不可以产生足够的现金流量，企业成长就会带来沉重的流动性重压，这种重压甚至可能迫使成长中的企业走向枯竭。
在这种企业中，收益只不过第二位的。
事实上，对于一个迅速成长的企业来讲，收益只不过会计上的一种错觉，它应该被视为应对储备金。
第二，成长中的企业，特别是中小型企业，应该提前至少两年，最好是三年，就筹备好所需的财务结构和资源，并且一直继续筹筹资金以保持其进步。
一个企业所需要的资金并不一直与销售额同比增长。
有的范围需要的资金较多，有的范围需要的资金较少，其数额可能完全不成比率。
比如，应收款项的增长速度可能是销售额的两倍，但当销售额翻番时，应收款项可能只增长了一半甚至不到一半。
这个规律适用于所有范围，包含：机械设施制造业;物流配送，比如仓库或运输船队;对技术服务或材料存货的投资等。
因此，在企业飞速发展期间，资金结构需要不断进行调整。
不然，现有些结构就会变得不适合，并制约企业的进步。
假如今天就把明天的财务需要和财务结构筹备好，也就是说提前几年做好筹备，一个完善的企业几乎总能获得它所需要的资源，规模适度，形式适合无论是资产净值、长期负债、中期票据，还是短期商业信用。
一个企业假如等到它需要新的资金时才去筹资，恐怕已经来不及了。
即使它能获得所需要的资金，资金形式也总是不适合，而且付出的代价肯定特别高昂。
对于成长中的企业，其财务规划无需很详细，事实上也非常难做到很详细。
但规划需要是准时的，这就意味着在实质需要产生之前未雨绸缪。
大家第一应该认识到：成长是定性的，要随之改变财务需要和财务结构。
成长并不止是增多，它还会创造出新的、不一样的东西。
第三，为了在成长过程中防止遭遇成长危机，一个企业还需要预测将来的信息需要。
企业成长过程中所需要的数据资料绝不只限于会计报表上所体现的那些，还包含企业以外的数据，特别是市场方面的数据资料。
我了解地记得一个消费品行业的小公司，它有一个很成功的革新商品系列，每年的销售增长率达到10%~15%。
有一年公司宣布商品大涨价，但在当年的剩余时间，它仍然以原价格向当时的分销商供货。
那一年销售额增长了一半。
但，次年年初销售额忽然直线下滑。
6个月后，销售额缩水到了以前的一半。
公司破产了，被迫进行清算。
事实上，除去数据匮乏，那些问题都没。
终端买家仍然在以10%~15%的增长速度持续购买，但分销商预计到了此次涨价，因此囤积了很多产品，并隐瞒新的订单，直到把库存销售完毕。