大家所感觉到的中国企业领导力培养存在两个误区：其一是盲目地模仿西方，引进很多的理论、工具、模型，却忽略实质获得的成效。
领导力建设在西方进步了近70年，其进步经历紧紧围绕着企业与市场环境的变化和挑战。
它不是一个空穴来风的新鲜定义，而是西方企业在历程了管理阵痛后，找到的转型良药。
而国内企业并不具备与西方企业相同的进步经历和市场环境的变化与挑战，多数国内企业将领导力当成一剂补药来尝试。
既然当成补药就会有补药综合症，大家都可以吃，但大家都不看重，吃了也白吃，反而背后一堆风凉话。
引进西方的领导力培养模式需要对理论、工具、模型有足够的认知，需要合适组织的进步阶段并设定相应的领导力培养目的。
不然不只会致使投入很难产生实效，还会动摇组织的凝聚力。
以风光一时的学习型组织为例，该理论强调不断探讨你的假设首要条件，用深度会谈的方法揭示出灵魂深处的东西，并反复强调必须要系统考虑。
但假如企业中每一个人都系统考虑的话，这个企业肯定是个疯人院没人实行了。
我历程过如此的学习型组织，事实上是分崩离析，打得不亦乐乎。
另一个误区是把一些管理上难于讲解的东西归于玄学。
有些企业不断重复老祖宗的东西，把《易经》《道德经》《孙子兵法》甚至《弟子规》引入企业管理，穿着文化的外衣附庸风雅，以为可以提高领导力水平。
那样多人讲《易经》，有几个真懂的?老子那时候有公司吗?有目前的社会环境，公司结构的人际关系与全球化的角逐环境吗?显然，在领导力系统的概念上，这类书本基本没;有关领导力的结构这类书本也极少涉及;至于领导力的模型和方法，除非生搬硬套，这类书更是完全在讲别的事。
那些将古籍当成领导力圣经的企业，最多也仅仅停留在术的层面上。
一般意义上，大家所谈的领导力是指公司行为，而不是政府、社团组织和军队。
在此语境下，领导力会从那些悟感受历练等一系列看不见，摸不着的个人行为，转变成可见组织化可复制，更关键的是影响组织绩效和输出的，行为性的，团队性的东西。
现在多数企业把领导力培养诉诸企业文化。
毫不客气地说，多数中国企业没企业文化。
非要说有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、胜为王败为寇文化。
文化之于企业最多是附庸风雅的道具。
拉姆查兰的简洁风格较之前两种模式，拉姆查兰的领导力管道理论，优势就是他能从纷繁复杂的事物中找出最本质的东西，简单、明确、有效。
目前研究领导力的模型不下几十种，主要指向两大范围：个人和组织。
拉姆查兰慧眼独具，找到了领导力40年研究的盲点管道。
也就是说，领导力不只用途于组织，也用途于个人，将二者联系起来的核心就是流动在组织有机体内部的领导能量。
假如领导能量的管道在某一层级被堵塞了，状况只有两种：能量泄漏有领导能力的人流失;能量消失有领导能力的人回复平庸。
因此，拉姆查兰强调的是管道的建设和畅通和领导能量的培养。
图1一个模型，三个要点领导力管道模型拥有灯塔一样的简洁、稳定和实用美。
拉姆查兰用几条线就把领导力与管理者组织与领导力层级进步等这样复杂的关系具象化表达了出来。
他觉得，影响领导者转变的有三个方面的核心要点：工作价值判断、时间管理、与此领导层级对应的技能和技术。
模型包括三个方面的重点原因：结构组织所必需的领导力层级;层级间的转变点个人在晋升前与后的蜕变过程;每一个层级的基于领导而非管理定义的概念。
从领导力管道模型可以看出，领导力是由下生发的过程。
从个人贡献者的领导力，进步到领导别人的领导力，升级到领导领导者的领导力，上升到职能领导者的领导力，收获于商业领导者的领导力。
每一个层级间，最重要的阶段是转变期。
影响领导者在转变期成败的重点是：
1. 工作价值、2. 时间管理、3. 该层级的领导技能，这三项原因又形成一个互相影响制约的领导力之轮。
假如转变期的领导者缺少对该层级工作价值的判断能力，必然将影响其时间管理，同时也影响其学会该层级所应拥有的领导技能。
同样时间(领导者精力)出现问题，也会干扰其领导技能的发挥和工作价值判断。
确保管理者在该领导层级拥有正确的工作价值判断时间管理技能、技术对企业来讲是一项挑战。
实质状况是，多数管理者都在错误的领导层级上工作。
最容易见到的现象是因为公司飞速壮大，部门优先个人贡献者被提高为一线经理。
但他的工作价值、时间管理、技术技能仍停留在个人贡献者的水平。
在管理职位上饰演着更大的个人贡献者角色，成为一个坐在老板椅上的空壳子。
不要让领导力项目成面子工程拉姆查兰在《领导力管道》一书中强调组织领导力建设的三个重点是：
1.领导力建设的绩效和成就导向;2.领导力像是在组织机体中流动的能量，一旦某处被堵塞，将导致系统性的问题;3.通过关注和聚焦各领导层级的个体在转变期面临的挑战和困境，帮助他们进行有效的提高。
遗憾的是，国内企业在领导力建设方面总是会忽略这三个要素。
以至于在领导力建设过程中，见树不见林，缺少更深层次的系统考虑。
管理者一看到领导管道模型就想当然地往组织层级上靠，甚至牵强地将Leader of others翻译成一线经理，Leader of leaders翻译成中层经理。
然而这个模型本来是想大声疾呼组织的进步是围绕领导力(层级)的进步，而非组织结构的进步。
管理者应该洞悉自己组织中真实的领导力水平，找到自己组织的领导力水平的原点。
中国企业疯长20年，常见缺钙，这个钙就是 组织领导力。
常常见到企业中努力打造的其实不是领导力模型，而是参考组织结构、职位职责、胜任能力的一个管理能力等级划分说明书。
此说明书要能落地，就像想直接通过《游泳训练手册》就掌握游泳一样不可信。
这总是是在三个层面上出了问题：一是人力资源部门没理解领导力(能量)管道建设的内涵，忽略了领导力是企业组织内在的一种生命能量，是一个自发的、群策群力的成就。
习惯性地借助行政方法，搞大跃进的形式，向CEO表功急于求成的心态。
二是没找准领导力建设的切入点。
领导能量蕴藏在每一个人的心中，它需要适合的环境和时间才能真正爆发出来。
假如你的切入点是所谓的指标模型，而不是企业人内心深处的渴望和源动力，纵使神仙也只能做些冠冕堂皇散些银子的领导力事件。
一个组织的领导力建设假如没三至五年的积累是不可能形成的。
三是没抓住转变期这个重点环节。
转变期之要紧，就像卵子与精子结合的那一刻，从无到有。
有多少HR在帮助CEO选到了重点职位的继任者后，会帮助他顺利度过转变期呢?大家所见到的多数所谓领导力项目，本质上说是老板的面子工程，HR的作秀项目，经理们无可奈何下捧场式聚会。
哪个真在乎企业里是不是需要有领导力呢?世界级管理大师奥斯卡先生曾说，假如2008年中国的大中型企业真的历程一次金融危机的洗礼，没准对中国的工商业进步是一件好事。
这就像给企业打疫苗，只有企业面临真正的危机时，它才会进行本能性的变革，这种变革后的进步是革命性的。
拉姆查兰的领导力管道模型可能可以帮助大家简单、轻松地进行组织建设和再造。
该理论解决了企业界关注的核心问题缺少才干。
因为企业界常见缺少才干，企业间进行着一场又一场的人才大战，而人才大战是没赢家的。
在拉姆查兰之前，多数人仅仅将领导力看做管理人才应该拥有的一种优质能力，将领导力也领进了死胡同。
而领导力管道的革命意义在于告诉大家：领导力不止是精英们才能拥有些能力，而是整个组织可以进步出来的能力。
更确切地说，对组织而言，领导力是在组织中可以内生出的一种隐秘却又强大的能量。
它代表着组织的一种生命能力，而非个人的某项具体能力。
它独立于组织构造，而又有自己相应的能量层级。
每一个人不需要非要成为领导者。
只须他符合整个组织的各领导层级的需要，他在此职位上，就自然由一个管理者转变成为一个领导者。
从商业的角度来看，只有简单的东西才合适大规模复制。
假如不可以够大规模复制，只不过去强调人性，因为每一个人的人性都有差异，就会把事情变得复杂。
多数管理者就像钱钟书先生说的，人爬得越高，就像猴屁股的那块红会让下面的人看得越了解，多数人职业设计都是要做那只不断向上爬的猴子。
问题是，假如你不可以真正认识到你所需要的价值与工作价值之间的关系，与怎么样通过工作价值的日积月累，不断创造源于己的价值，再好的职业生涯设计也会叫你感觉职业进步通道愈加窄。
领导力管道模型无需去找人才，而是从组织内部进步管理者适应所必需的领导层级;它强调的是将我们的价值理念与工作价值进行融合，为价值而工作。
这种融合性价值不只能引领他不断自我提高，同时可以拓宽职业广度，冲破谷仓效应，进步出一个更全方位、健全的职业生涯。
所以说，企业假如能让我们的管理者围绕我们的价值和工作价值而工作，管理者所获得的成功将远远超越职位和薪水的收益。