这一期是CS183C课程的最后一讲，里德霍夫曼（linkedIn联合开创者、天使投资人）对话杰夫韦纳（Jeff Weiner）。
2008年底杰夫韦纳以总裁的身份加入linkedIn，之后担任首席实行官。
他的到来使linkedIn的使命、价值观与策略重点 变得愈加专注和明晰。
加入机会里德霍夫曼：当时你来linkedIn时候有400人，从你的角度来看是什么样子？杰夫韦纳：我记得我2008年12月来到linkedIn，当时有338人。
这是一帮很有才华的一群人。
里德和丹奈伊（linkedIn的前女友CEO）也都在。
来linkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（进驻企业家），我发现linkedIn比我看到的能做更多。
在面试linkedIn时候我由衷感叹原来我不了解linkedIn做了这么多，这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。
linkedIn做这么多东西的一大缘由是由于里德的第一原则：保留可能性（preserving optionality），这也是他作为成功的投资人诀窍。
另一大成功缘由是早期投资的方方面面到达临界点。
大家考虑假如大家只能做一件事会是什么，去概念你的核心。
开始的100天雷德霍夫曼：linkedIn从村级成长到城邦阶段。
你加入时候为了去增长规模，做了哪些？开始的100天如何过的？杰夫韦纳：在开始的100天，我听了不少。
我会见了每个团队每个人，包含一对一团队午餐。
大家深入知道每一个商品线。
我好好学习，知道linkedIn前进方向和团队角度。
我并没去做100天计划，我认真听取最知道linkedIn的人，领导者和团队的建议。
在linkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高层，参与了不少不一样的业务。
这是一个巨大的优势，但在特定的时间点却成了大家的阿喀琉斯之踵。
雅虎垂直市场有不少角逐对手，大家输给了那些很集中做商品的企业，譬如做搜索的Google，做电商的亚马逊。
我在雅虎掌握了最深的一课，那就是当我加入linkedIn时，要挖掘什么是linkedIn的核心。
我需要采取行动去书写使命，愿景，策略，重点，文化，可衡量的目的等，这类基本上都是企业的进步要素。
所有些这类东西应该集中去考虑。
规模化前的筹备雷德霍夫曼：我从你身上学到的是在规模化前把需要筹备的写下来。
可以进一步说你做了哪些筹备？杰夫韦纳：公司常常混淆的是使命与愿景。
它们是类似的，但不少地方又不同。
使命，使命是最重要目的，需要整个公司参与去达成。
一个任务是可测量的，可达成的。
大家的使命是连接世界的7.5亿用常识工作的职场人士，并帮助他们更高效，愈加成功。
愿景，愿景是梦想。
愿景是企业的指北针旨在勉励大伙。
从历史眼光看，愿景是不可完全达成也没法衡量的，但意义是创造同一个目的。
大家的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会，包含所有30亿的人。
观众提问：你如何了解什么时间拟定企业的愿景和使命 ？杰夫韦纳：假如我是从头开始做一个创业，我不会拟定愿景或使命。
尽管linkedIn没把这类东西写下来，里德和开创者对什么是好的愿景和使命是有感觉的。
事实上，假如你看一下linkedIn给Greylock看的B轮筹资材料，准确描述Reid和开创者怎么样讲解愿景，这也是为后来写下来打下伏笔。
尽管他们从来没写声明，但他们了解想去的地方。
雷德霍夫曼：杰夫创造了一个一同语言，让大伙可以在不同团队用。
当你团队10人时候这并无关紧要，但让10000人达成协议非常难。
杰夫意识到大家并没为规模化设立规范，这是他加入时做的事情。
杰夫韦纳：当你公司只有15人，假如你想开全领会议，就直接说让大家在这谈吧。
当你的公司有150人，你得叫大伙到饭店留点时间去开。
若是1500人，分布在多个地址，你就不可以去饭店了。
假如使命和愿景并不是成文，就会有真空，企业的职员将这种真空放大去做他们觉得应该做的方法。
这就是为何高速增长的公司出轨是什么原因。
当公司变大非常难叫人们维持一致。
文化的力量雷德霍夫曼：文化是可以帮助大家达成协议的工具之一。
在linkedIn大家之前也有文化，但从来没概念大规模的方法，你为打造这个文化做了哪些？杰夫韦纳：我相信非常重要的是对文化有一个一同的理解。
文化是企业的集体人格，包括公司里面的人。
文化不仅仅是你是哪个，而且是你想成为哪个的抱负。
它为公司提供一个要达到比今天更好的原因。
文化的一个问题是，假如你不通过走去走，不通过练去练，大家会觉得这所有都是纸上谈兵。
当我加入了linkedIn，我被问的问题是，什么才是大家的文化？我刚开始以为这是个玩笑。
我以前在别的公司，文化不是一个重点，我无需去想它。
这又回到了之前我所谈论的，真空的性质。
伴随招聘增加，大家从那些已成大规模，有强烈文化公司招了不少人进去。
假如你的公司没文化，那些职员将携带我们的文化来同化别的人。
文化对于不是总部的办公室更要紧。
假如你的公司没一个强大企业文化，在外部地区没文化大使，该办公室的负责人将灌输我们的文化。
在我加入了linkedIn，Arvind领导大家的人力资源部门，带动了从底部打造linkedIn的文化评价。
他采访linkedIn的核心员 工，并纪录他们想要的东西，他们想要的个性，他们想要哪种办公场合等。
大家花了不少时间用正确的短语概念文化。
由于短语和故事都有真实的力量。
比较容易在你的公司墙上画出文化和价值观。
假如企业的领导不遵循价值观，没遵循价值观来招聘，没通过这类价值观来来评估营业额，那它也不值得印在纸上。
为了确保大家相信你的价值观和文化，你需要让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。
领导者的两个指标雷德霍夫曼：你怎么样培养领导者，你如何了解哪个是将来领导人，如何内部培养领袖？杰夫韦纳：对于领导者，非常重要的两个特质有：问题解决=教练战术实行=前瞻性的策略考虑教练，开创者总是是擅长做事的人，所以他们期望解决问题，而不是指导大家解决这类问题。
但问题是本是组织里新人的事情，开创者替他们解决了，他们 会继续回来找开创者来解决问题。
这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真的的规模化。
战术与策略，赋予实行力将使团队做出成绩。
你需要留出时间专门考虑策略思维，我一天为策略留出90分钟。
假如你正在做的只不过战术，这非常难带领一个组织，那只不过整天去救火。
当你团队小的时候可能擅长把事情做好。
变大后，这需要一个转变，变成擅长策略思维和指导，而在同一时间内实行和解决问题。
引入教练雷德霍夫曼：对我来讲最让人惊讶的事情是，你加入后又雇了教练到linkedIn。
如果创业人士会觉得是疯了。
雇的人不是做一个商品或销售或做与商品的任何东西，你为何要聘请？杰夫韦纳：企业请教练，一般就是过过场。
你觉得这是不值得的，然而，一旦你规模化了，你需要一个领导团队。
这个时候导师来开发，培训，知道他们的恐惧和力量的重要程度，帮助他们进步较弱的地方。
这需要时间，并且需要有人了解怎么样教。
当我在雅虎，他们引进Fred Kofman教练，他在伯克利学经济也是MIT教授。
我也不抱多少期望，我甚至首次会没去。
但我的整个团队表示这家伙很厉害，期望我也花时间去听。
我印象很深刻，他成为我的导师，也收获了我的雄心和事业。
我后来邀请他和我一块代理linkedIn。
当时，他一边做工作一边在世界各地旅游，但他看到linkedIn的平台实质，决定加入并帮助我，他对大家是无价的。
他就像信奉佛家的自由主义者，维持第一原则，同理心和系统性。
他是我见到的最启发商业智慧的人。
每次跟他的对话，我都学到了也改变了我对世界的一些怎么看。
他不是传统意义的教练，他一个人有公司Axialent去帮助其他领袖愈加小心和成熟。
Fred试图给我一些理论工具去解决问题。
最后Fred非常有启发的话是, 不要过来为我工作，而是来为使命工作。