一家百年老店怎么样革新？这永远是商业进步史中最迷人的部分。
然而，怎么样带领一家资历过百年的企业顺利达成转型，这对于任何一个CEO而言，都是一个难点。
成立167年的西门子股份公司（以下简称西门子）在2013年7月把这个命题交到了凯飒（Joe Kaeser）的手里。
上任9个月后，凯飒推出全新的公司2020愿景，描述西门子将来将专注于电气化、智能化和数字化。
在这条价值链上，西门子确定了自己最具增长潜力的若干范围，公司正在资源配置上向这类增长范围倾斜。
调整公司组织构造、大手笔地回收罗尔斯罗伊斯能源业务与积极与GE竞购阿尔斯通围绕新愿景进行的这所有好像都显示了凯飒让市场看到了他领导下的西门子寻求转型的决心。
只不过，转型并非那样容易。
何况凯飒的前女友为他留下了一个并困难超越的局面：上任CEO在任期间几乎是西门子达成收益增长最快的时期。
最新发布的2014财年第三季度财报显示，尽管净收益从2013年同期的11亿欧元攀升至14亿欧元，工业和基础设施与城市业务范围的营收也分别增长了3%和8%，但优势业务能源和医疗范围的价值却降低了。
怎么样不辜负股东的期待并带领西门子这驾德国战车继续前进？在同意《中国经营报》记者采访时西门子股份公司总裁兼CEO凯飒的答案是革新。
组织扁平化《中国经营报》：在西门子2020公司愿景中最大的改变是取消了业务范围层级，重归扁平化组织。
这与前女友CEO 7年前的做法刚好相反，当时是13个业务集团归集到工业、能源和医疗三个业务层级（后来增加了城市和基础设施）中。
基于什么样的考虑叫你做出了如此的改变？凯飒：由原来的四个业务范围调整成九个业务集团，但事实上这并不矛盾。
这个调整主如果由于大家察看到在一些范围顾客在发生变化。
譬如说在医疗范围和能源范围，大家发现价值链有了进一步的变化，在这样的情况下需要要可以改变办法以满足顾客的需要；在一些范围，大家发现一些业务已经不再是单一业务范围：比如发电业务，以前以大型的、拥有一千或者是两千兆瓦发电能力的燃煤发电厂为主，输电系统也相对简单。
目前则是多种发电种类并存，不只有煤电，天然气发电、风能和太阳能发电的占比正在提升，不同发电种类的电力输出都需要可以联网，这就需要有专门的智能配电系统。
这类新的变化意味着大家需要提供的解决方法需要更细化，这也是细分更多业务集团的根本缘由。
《中国经营报》：大家注意到，在西门子新组合后形成的9个业务集团中，金融业务首次被提到了和传统优势业务一致的地位？凯飒：在大家看来，将来金融业务会更要紧。
事实上自2008年以来，不少银行在金融危机之后陷入业务困难，不少银行不再想给大的项目提供筹资，譬如说大的电厂或者是铁路与风能项目。
西门子金融服务，特别是其中的出租业务就开始承担为大家的顾客筹资的任务，以此支持顾客的商品和设施采购。
对于工业业务来讲，金融服务已经成了非常重要的支持。
这是金融和工业定义、工业商品的智能结合。
从业务本身的营业额上看，西门子金融服务在2014财年第二季度税前收益为1.14亿欧元，占到集团当季整体收益的约10%。
关于金融服务集团的产权收益率目的，大家期望这个集团可以有15%到20%的产权收益率。
《中国经营报》：怎么样在九个集团中达成同一面孔面对顾客？这即便当初在四个业务范围都非易事。
凯飒：通过这次调整，顾客与业务部门之间简化掉一个层级，有些甚至是两个层级，西门子内部的决策路径将因此而大大缩短。
管理委员会还将较之以往更多地加大整理的矩阵式管理，在区域和业务集团需要当场做出决定时，管理委员会成员将作为区域与业务集团的负责人。
当然，扁平化的结构调整也是倾听公司内部职员声音的结果。
比如，在一份内部调查中大家看到，有同事抱怨有时在内部审批步骤上花的时间要多于与顾客的交流时间，大家也需要改变这一点。
经营价值链《中国经营报》：刚刚发布的西门子2014财年第三季度财报中，能源业务营收下滑了2%。
第二季度财报显示，西门子能源范围订单额比去年同期降低23%，收益也不同程度的下跌。
在2020公司愿景中设立的9个业务集团中，传统的能源业务集团只有3个，你对于能源业务的前景有什么考量？凯飒：2014年能源业务确实有一些挑战，这主如果因为市场合带来的原因。
可再生能源在欧洲和美国供大于求致使西门子常规的燃气轮机和蒸汽轮机的市场遭到了负面的影响。
但长期看，预计2013到2030年能源需要在全球范围内会增加一倍，所以我觉得短期内的市场波动不会导致太大影响。
当然，也有一些挑战需要大家克服。
大家需要解决的主如果在输电方面的问题，也就是把电从电厂输到配电站那里。
有几个项目的进行好像没预想的那样好，短期来讲确实存在着一些波动，但不会干扰能源业务长期的重要程度。
事实上，在大家非常重要的国外市场之一 中国，能源的进步是中国施展经济潜力的要紧范围，特别是海上风电范围。
你也看到，大家为此单独设立了风力发电和可再生能源业务集团。
《中国经营报》：这意味着能源将是西门子在中国业务的策略重点？凯飒：中国的策略重点和任何走向工业化更高阶段的国家的策略重点是一样的。
能源是基础，但中国是一个很独特的国家，在这里多个进步阶段同时存在：基础能源需要，基础设施建设包含交通、道路和汽车，向高档工业化转型与对于更好的医疗服务和可持续能源的需要。
所以中国是西门子所有业务集成很好的实践场合，这已经在大家2020公司愿景中有所体现：即遵循电气化、智能化和数字化，发挥产业价值链有哪些用途来落实。
