当BryanBurkhart和SonuPanda于2010年在纽约创立他们的花卉订购公司H.Bloom时，只须是工作时间，他两个就分分秒秒相处在一块。
Burkhart是CEO，他介绍：大家一大早就去鲜花市场，访问每一类潜在顾客，开着租来的车在曼哈顿到处跑，想着怎么样扩大市场。
大家需要一块知道市场详细情况，如此才能把握企业的进步方向。
但当公司渐渐有了起色，两位开创者意识到他们也需要独立完成不一样的工作方可使公司多样化进步。
今天，Panda负责企业的平时业务，管理H.Bloom五个地区市场的设计师、用户和经理人;Burkhart则主要专注于销售、推广和吸纳投资人。
Burkhart说：大家分工明确，各自有不一样的角色和责任。
Panda的工作更注意细节，但凡我感觉特别痛苦但又必不可少的工作都是他做，劳心劳力。
但大家一早就进行过坦诚的交谈，分析分工，确保大伙都能认可。
碰上需要分摊脏活累活、晚上加班开会之类的状况，有一个合伙人一直好的，利于长久维持合作伙伴之间的默契。
然而一旦公司步入正轨，总是非常难决定各自的分工，哪个该干什么，不该干什么。
合理分摊责任可以防止重复劳动，提升工作效率，人尽其才，物尽其用。
坐落于俄亥俄州的非营利私人企业顾问机构AileronInstitute的总裁JoniFedders觉得：你需要参考各人的经验、优势和行事风格，依据企业的需要使他们各尽其职。
把分工细化 坐落于芝加哥的健康学校午餐提供商OrganicLife的CEOJonasFalk与合作伙伴JustinRolls对各自的工作有明确的规划。
Falk说：我五年都没处置过税务问题，而Justin从十八岁起就按季度缴税。
他擅长处置文件工作，注意细节，我可受不了这类，我喜欢创造性的工作。
正是大家的各有所长确保了企业的成功。
坐落于麻省欣厄姆的BeantownBedding是一家生产生态环保床上用品的公司，公司开创者KirstenLambert和JoanRipple觉得另一个决定分工的要紧原因在于生活方法的同异。
Ripple说：Kirsten是个夜猫子，而我喜欢在早上工作。
但这是有好处的，由于她可以在晚上处置一些紧急事务的后续工作，而我可以在早上做相同的事儿。
这进一步深化了大家工作，并提供了不一样的视角。
即便分工明确了，灵活性仍是重点。
有时为了企业的利益，你要模糊界限。
比如，无论有关的工作是否是你的责任范畴，当涉及到人际关系时，你也责无旁贷。
Ripple承认：有时大家的职责分工是基于工作本身，但有时人际关系说了算。
大家都需要了解，当这种情况发生时，越界是无可厚非的。
当他们的一个要紧顾问由于个人关系更喜欢和Lambert一块工作时，她便果断参与了本职以外的工作。
有时当大家都不愿接手某项工作时，合作伙伴们也会面临僵局。
Fedders建议这种时候可以采取轮流制，即你做一年，我做一年。
假如你和你的合作伙伴坚决不想接这个烫手山芋，那样可以考虑外援。
Ripple曾就网站制作、经营和可持续进步方面寻求外援。
她说：不要害怕外包，这本来就是术业有专攻。
当大家陷入困境时，同意外面专业的援助无疑是值得的。
把责任说清 即便工作描述已经非常了解了，Fedders觉得最好还是就每个层面正式明确一下各人的职责，尤其是涉及到高层运作方面时，而不仅仅是问问销售是你负责还是我负责。
你们应该更深入地分析，问清他是不是也负责销售结构、赔偿和新顾客进步。
她说：分工越明确，你就能做得越好。
她推荐使用一些容易见到的组织工具，譬如一个健全的但可能略显过时的组织构造图。
她说：只用在纸上以某种方法写下来，哪儿是你的责任范围，哪儿是我的。
然后在每一个范围内将所有工作细化。
Fedders建议，即便在责任都明确将来，也要不时再拿出来看看。
创业初始阶段和成长阶段所需要的领导风格是不一样的。
当企业越来越进步，有更多的人加入，责任就需要进一步细分。
所以当企业飞速发展时，不时重审这类责任范围是重点。
维持交流 常常交流并不止是为了责任，而是要让合作伙伴都能对公司进步有完整明确的定义。
但对于一个进步中的公司来讲，各人工作量的不同或许会增加实行困难程度。
H.Bloom初创时，Burkhart和Pandan有大量的时间讨论工作。
但当他们的业务拓展到华盛顿，状况发生了变化。
Burkhart说：他专注于纽约的业务，而我转战华盛顿，大家失去了那种联系，大家不像以前那样频繁联络了，因此对于进步方向的步调也不同了。
于是两个人商量出一个高效的每周会议日程早餐、晚餐或期间的任意时刻。
这也为其他创业人士提供了借鉴。
AileronInstitute的Fedders觉得：当你有我们的责任时，维持常常性的交流既花时间又花精力，但只有如此才能维持强大。
假如你办不到，就大概对公司导致很大的害处。
成功合作伙伴的一同之处在于他们对于公司具备相同的核心价值观，并坚信企业的成功高于所有。
OrganicLife企业的Falk说：大家都非常关注食品和这一范围的所有，与能向大家提供什么服务，这类一同信念让大家彼此信赖，相信他们能根据我们的判断做好分内之事。
天天大家要处置的工作成百上千，假如你要花时间琢磨你的合作伙伴在干什么，或是争论哪个来做，那你永远也不会成功。
H.Bloom企业的Burkhart还说：即便大家有了分歧，大家也了解这是对事不对人，过不了多长时间大家又能彼此信赖，重新去做各自的工作，承担各自的责任，比大家认识的其他合伙人做得更好。
决定原因 和合作伙伴一块工作会带来挑战，最大的挑战包含分工、对进步步调的认可、策略计划和决策。
企业顾问机构AileronInstitute总裁JoniFedders觉得：在合作关系中做出决策的速度显然会减少，由于目前你需要和人商量着办。
这致使问题复杂化，由于大家都有不一样的视角、不一样的期望和不一样的风格。
反复推敲哪个该承担或不承担什么责任时，打造一个关于核心价值观和原则的框架可以帮助合作伙伴们做出决策。
Fedders说：你能明确的内容越多，对决策过程的帮忙越大。
这里举一些有关问题的例子： 你的目的和目的是什么?大家的策略计划是什么? 大家怎么样概念大家的价值观?大家的企业文化是什么?
