大家容易高估将来三年的变化，低估将来十年的变化，这是比尔盖茨说的。
想得早，就可能起步早。
绕过专家们事后总结出来的经验，市场上的那些成功企业，多数只不过由于启动的时间比其他人早。
大环境形势喜人，美国、韩国、日本政治崩溃，欧盟经济崩溃，俄罗斯缺少存在感，广州成为第三世界国家的首都，五星出东方而利中国，只差一个拥抱将来的心了。
中国的零售业，在市场环境、购物者方面有我们的独特质，再结合零售科技的进步，我来揣测一下行业进步，可能对你早起步有帮助。
2017年到2027年，城镇化率超越65%(2015年56%)、网络覆盖率超越65%(2015年51%)，技术平台筹备就绪，新技术马上突破规模化门槛。
大家面临着技术呈指数级增长的机会，想一想都开心得直哆嗦。
这势必会是消费品零售业天翻地覆的十年。
市场：消费持续升级2015年第4季度，尼尔森全球买家信心调查显示，中国的买家信心指数最高，达到 107，美国100，日本79。
尽管中国经济在 2015 年增速放缓，仅为 6.9%，但买家的消费欲望不但不受影响，还持续上涨，并激起了一系列升级。
品类升级。
海外的经验，人均GDP超越5000USD，马拉松赛事开始兴起。
中国2015年人均GDP达到8016USD，如惊蛰一般，无论什么腿脚的，都出来在朋友圈上跑几步。
不一样的人均GDP水平，品类的成长性不同，而背后是买家意识的转变。
将来十年中国GDP的增长不会低于6%，持续的飞速发展，注定了有的品类凋零，有的品类亢奋。
上升的如咖啡、宠物食品、婴儿护理品、低温乳制品，下滑的如糖果、碳酸饮料、便捷面、常温火腿肠等等。
对于品牌商，选对品类比努力经营要紧不少，职业经理人更是这样。
商品升级。
过去几年，中国快消品销量增长幅度持续降低，但销售额的增长还可以，靠的是商品升级，用各种形式提高了单价，但并没创造出更多的消费量需要。
大家的购买数目没增加，但大家想去买更好的东西。
当地商品升级难以满足的，收获了国外购，而国外购抵挡不过国家税务政策，总体来讲是没将来的。
在商品升级方面，灵活、迅速是小企业的通行证，规模、标准是大企业的墓志铭。
服务升级。
品类消长、商品升级对品牌商是天大的事，但零售商影响不大，准时调整商品组合就好。
而消费升级背后带来的服务升级对零售商而言是一个危险的机会：一方面，大家在乎体验，开始想为更好的体验付额外的钱，这突出了线下买卖的现场体验优势，为线上线下融合，达成新零售提供了基础动力;其次，中国的线下零售当年正是由于体验差，才给了电子商务巨大的机会。
基因没变，一个创造了问题的人，怎么样回过头来解决问题?体验设计成为零售商的重点方法，购物者行为研究、消费心理和购买心理学变成零售商的基础课，同时也会催生出一批专业的体验设计公司。
途径：线上线下融合电子商务下半场。
这类年电子商务们把容易干的都弄的差不多了，眼下面临的都是深水区难点，与愈加高的物流本钱和新客本钱。
在这类难点面前，线上线下在同一条起跑线上。
电子商务想再进一步通过优化价值链的效率和本钱来提高收益，仅仅从买家末端发力已经不可以了，优化整个产业链，才能挤出更多的价值。
真实的商圈+虚拟的商圈。
人一直要在物理空间中存活。
线上和线下就像两个规格不一样的筛子，都流失了一部分用户，怎么样让线上顾客贡献更大的价值，让线下用户每个人、每一次购买，每个商品都成为流量入口，电子商务和零售商都惦记住这事，整理线上线下是将来十年的主旋律。
我揣测，阿里会以某种姿态开设我们的CVS，它有能力在中国开出大量的CVS(2015年中国现代零售终端190,446家，Nielsen的数据)，好处可以列出20条，坏处是固定资产可能投入偏大，肉身太沉重。
假如它真的哪纯真无邪想干这件事，把很多的淘品牌导入到我们的线下零售终端，实物销售与虚拟销售相结合，同时学会周围商圈多数购物者的画像，可以进行精确的购物者营销，达成买卖闭环，再加上新手物流，相当强大，故事也比零售通好懂。
业态：极致者才能存活EST原则。
good，better，bEST，EST代表着最高级。
最实惠，最齐全，最便利，最专业，最体验， EST定位明确的零售商才有机会延续我们的将来，这是极致化存活的将来。
大伙都能做到最齐全。
下一个十年，电子商务的称呼和达成渠道发生了变化。
这种变化让所有些实体店也都是电子商务，这也就没了所谓的电子商务，零售业几乎都是线上线下的结合体。
最齐全，无需物理上的实物存在，像大卖场这种定位在分销齐全、选择海量的零售业态，遭到的冲击也最大。
细节我在《剧透：2027年零售终端漫游》一文中会提到。
Shopping Mall代替大卖场，成为最体验。
以沃尔玛为代表的大卖场，提出过零售娱乐(Retailtament)的说法，这个口号已经让给了Mall。
儿童娱乐，电影，餐饮，这类服务和体验使Mall真正成为社区枢纽，一站式欢乐到底。
一部分大卖场中的专柜转型为Mall里独立运营的品牌专营店，毕竟只不过借用一下客流，当然是哪儿流量大哪儿就有价值。
品类专业店占据了最专业。
连锁药房、母婴店、化妆品店是这个品类专业店的代表，购物者在这种店中探寻最专业的商品和专业建议。
受国家政策影响，这三类专业店甚至可能整理成一种终端个人养护店。
与人面对面的专业服务，是这种业态的核心价值。
连锁药房，和社区医疗、居家养老等一块组成健康模块，随着着社会老龄化的进程，是潜力最大的业态;化妆品店，2015年155,564家 (Nielsen全店通数据)，将来十年是整理的阶段，很多的并购重组，店铺升级，最后成为寡头垄断的业态，是折腾的十年;母婴店，2015年66,980家 (Nielsen全店通数据)， 以后数目不会再有大规模的增加，历程一个起伏后，十年后数目降低，服务等内容和水平都有非常大提高。
CVS代言最便利。
CVS成为社区产品和便利服务的中心，构建了五分钟行走半径的商圈。
2008年，全国平均每43,143人拥有一家CVS，2014年降到了18,758人，在CVS最发达的上海，每5000人拥有一家，台湾是2500人左右，日本是2000人左右，将来十年中国会补上这个数字，这意味着八倍的终端数目增长。
连锁便利店的店铺面积有扩大的趋势，最后会达到小型超市的规模，而社区小型超市则主要走生鲜超市的路线。
CVS一定会凭着一己之力，建起社区等平时生活服务模块，将来是CVS。
大卖场在EST模型中没明确的定位。
看2015年数据，沃尔玛、麦德龙同比几乎没增长，乐天玛特、家乐福负增长，而全家等小型超市和CVS则两位数增长，差异明显。
(当我看到家乐福负增长12%时，没办法控制来源于灵魂深处的喜悦。
家乐福，你也有今天。
)道路艰难，大卖场需要调整尴尬的定位，两条路可以走：在没Mall的区域，它会饰演Mall的角色，维持较大规模，提供店内的多种体验，特别是发育出各类店中店的形式;在有Mall的区域，它会缩减到5000平方米的营业面积，成为大型超市，成为快消品+生鲜超市的组合。
购物者：忠诚度愈加低信息越流畅，忠诚度越低。
美国人公布了一个统计，facebook用户密度越高的区域，离婚率也越高。
facebook出面不承认了这件事，这使我认定了该统计的真实性，道理大伙都懂，毕竟约起来更便利了。
商业信息会愈加流畅，购物者对某家店的忠诚度会愈加低。
维护客户忠诚度是下一步零售商的最重要大事。
传统小型零售商有存活空间，但在维护客户粘性方面挑战巨大，他们一定要借用外来力量。
有两股力量：一是专注于CRM的专业服务公司，譬如说国内的考拉先生，北美的fivestars ，foursquare，shopperclick等等，帮助小型零售商进行客情管理，落地忠诚度计划，兑现奖励，让零售商更高效地维系我们的顾客;二是快消品B2B公司，期望把小型终端纳入我们的互联网，从商品选择、补货到会员管理，都帮它们管起来，这种公司无论对品牌商还是零售商，都有帮助。
如此的公司目前大几十家，好些种模式，但下面在三年内肯定剩不了几家，我揣测京东的新通路或许会死得比较早或者比较脆，早或者脆，都行。
没会员卡的会员制管理。
没卡片，没填写资料，支付账号即会员，从这点看，微信支付和支付宝都有巨大优势。
微信已经在推广支付+会员的解决方法，帮助零售商增加会员，提升活跃度，降低会员流失，据腾讯自己说形势喜人，很好。
而支付宝在阿里零售通中也饰演着要紧角色，同样的道理，买家在小店用支付宝，就意味着办理了会员卡。
在这方面，其他人的机会不多了。
零售商为每一个家庭订制每月购物清单。
帮助大家做选择是将来的大商业机会。
减少不确定性，叫人们降低由于选择而付出的努力，需要是一门好买卖。
宗教就是干这个事的，叫你降低思想上的彷徨;品牌忠诚度也干这事，忠诚的用户没品牌选择的过程;套餐更是如此，我喜欢公司楼下餐厅中午的商务套餐，常常让我感觉自己非常果断，老板娘，C套餐，对，就是7块钱四菜一汤的。
常规的日用消费品，同质性强，买家在做这类购物选择时乐趣不大，那些欢快地挑选洗衣粉的人，一般心智都不是非常成熟，在成长上还有非常远的路要走。
在这类品类中，零售商给出建议清单就非常有意义。
譬如，食品类别中的小包装米、油，家庭用品中的厕纸、清洗剂、洗衣液，个人护理品类中的牙膏、洗发露等，都合适。
零售商依据顾客画像，给出最好组合，在满足顾客需要、价格优势、零售商毛利三者之间找到平衡点。
顾客一键确认，直接到家，和桶装水没什么不同。
Supply chain：物流职能被剥离物流的核心是效率，是最低本钱，最低持有本钱，最低运输本钱，这个力量推进着零售商们不断地打破限制，高歌猛进一路向前。
这段描写不是想烘托它们朝气蓬勃，它们只不过在经济规律下迫不能已，物流本钱高的零售生物，熬不过旱季，等不到下一个交配季节。
物流职能从零售商中剥离出来，同一配送中心服务多家零售商。
在经济规律操控下，经营者需要追求投资回报，天天算计着一道线性规划题：当产出肯定，求本钱最低，寻求最佳解。
在零售商的体系中，物流是分工明确独立模块，也是最大的本钱之一。
减少物流本钱的最好办法是不承担非货架库存，和别人分担运输本钱。
我揣测：第一，零售商的配送中心会从零售商的运营系统中剥离出来，成为独立的价值中心;随后，独立的配送中心之间的横向联合，形成了新的物流商业体，可以服务多家零售商。
这个过程一般由产业链资本推进。
那零售商做什么?零售商负责卖货，解决想买的问题。
它们吸引购物者，留住购物者，动用所有方法叫人们持续消费。
物流公司负责订货与配送，解决有货卖的问题。
这就是亚当斯密的分工推进人类社会进步，各司其职，干好自己最专业的事，充分的专业和利己，推进着你们人类世界的进步。
物流本钱的降低不再靠规模，要靠技术，物流科技推进本钱的不断减少。
库存机器人进一步解放人力;自动驾驶技术五年内会进入实用阶段，最大的受益者是长途货运，十辆大型卡车只有头车需要司机，其余的全部自动驾驶，节省人力，提升安全性，最后会把优势反映在本钱上。
货车司机和储运职员是注定被科技替代的，是没前途的职业。
我在文中用来看不少一定的语气，是由于不想一直羞答答地暗示这是我的揣测，哪个对将来的判断都是揣测，历史由随机事件构成，将来也未必意味着进步，充满不确定性。
但有一点不需要揣测：十年后，战士还是战士，家禽还是家禽，你如何，你的世界就如何。
让目前的你变得更强，是你能为将来所做的所有。