传统零售业在电子商务的冲击下急切需要转型，因此对零售业将来趋势的剖析成为必要：
1、愈加多的实体零售商走向线上;2、零售空间小型化;3、消费结构的变化将改变软硬服务的比率;4、线下门店拥有顾客体验优势;5、买家对生活水平的关注度会愈加高。
对零售业将来趋势的剖析是零售转型路径选择的依据。
以下趋势1、二是技术，事实上是流通生产力推进的结果，趋势3、四是适应买家消费结构与偏好的变化，趋势五是零售行业的自觉与自律。
趋势一之实与虚全途径零售(Omni|channel)是在新的信息年代，由日益崛起的全途径买家(Omni|shoppers)所引领的一场商业革命。
这场商业革命使传统零售商的市场统治地位宣告结束。
全途径零售由三个主体构成：买家、零售商和提供商。
E化的买家是全途径零售的起点;零售商需要将买家E化的购物决策全过程纳入我们的运营范围之内，为买家提供全程购物决策策略;提供商要能迅速反应，对提供商的整理是全途径零售效率改变的要紧环节。
传统零售向全途径零售转型的过程，是实体零售和互联网零售各自呼应全途径买家的过程，也是两者各自弥补劣势的过程，最后将达到相互融合，传统零售业也将在此过程种得以重塑。
对于实体零售商而言，在全途径零售实践中会面临一系列问题：第一，是不是必须要自建购物网站?目前有一种说法，叫做网站制作是找死，不网站制作是等死，这在某种程度上反映了传统零售企业在全途径融合过程中的心态。
现在，国内实体零售商的线上实践有两个明显的趋势：一类是自网站制作的，开始将网站的功能定位从信息途径为主，向全途径营销进步。
其中包含最早拓展电子商务实践的王府井百货、银泰等，他们已自我否定了网站的销售途径职能，开始打造与实体零售紧密结合的完整的在线服务体系。
而像杭州大厦、甘家口商厦等企业已直接将网站制作作为其精确营销的要紧方法。
另一类是将电子商务当作销售途径的，直接上天猫、京东的电子商务平台，充分借助平台的流量，这种选择无疑更为明智。
国内的实体零售商自网站制作销售鲜有成功者，第一一个巨大的障碍就是流量，极少有网民关注的网站，好比开在沙漠中的商店，而在中国的网络生态中，流量是资本推进的。
以上这两个趋势都是试错的成就，是宝贵的经验。
在资源很有限的状况下，小型零售商可能不需要自网站制作，但需通过新媒体打造与买家的联系。
对于地区型、在当地市场(尤其是中西部二三线城市)拥有品牌优势的大型零售商来讲，大型电子商务的侵入还有短期的时间差，需要尽快根据第一类企业的做法启动线上业务。
第二，假如网站制作，网站的功能是什么?正如前述，网站第一是信息交流的平台，而不是单纯的销售途径。
现在有的公司网站连商店营业时间如此的基本信息都没，网站应该与微信、微博一样，先把信息交流做好。
第三，网站上卖什么?假如把店内的SKU都搬上去，那与京东、苏宁、1号店的不同之处?更何况，线下门店之间本来就没差异化，所以简单地上传SKU 的做法可能行不通。
对于百货商店来讲，因为既没产品所有权，更没拓展单品管理，所以拓展线上与线下的融合困难程度更大。
美国百货企业电子商务之所以做得好，缘由就是它们一直是买断经营、单品管理，早已奠定了电商所必需的管理基础。
而中国的联营制百货企业这一步还没做好，这个时候又不能不考虑第二步、第三步，所以出现前腿打后腿的现象是势必的。
第四，线上线下怎么样定价?产品价格与提供商的供货体系、价格体系有关系，甚至决定了零售商是不是能做线上业务。
另外，还要考虑产品是不是有差异化，有差异化才有竞争优势。
第五，线上线下怎么样设置组织结构?不少零售企业设立独立运作的团队做线上业务，并提出一些KPI指标，但这种方法与线上线下融合的趋势好像不符。
所以，怎么样进行全途径零售的组织机构的规划也需要分析。
第六，大家只不过网站建设吗?对于地区型实体零售商来讲，进行线上线下的融合可能还有更多的路径。
某地区企业经营家用电器品类并不拥有价格优势，他们计划与某大型电子商务合作，成为该电子商务在当地市场的落地平台，如此一来该电子商务的电器销售业务可以在该区域落地，而当地零售商通过这种方法充分借助了空间优势，并扩展了实体业务。
虽然这个合作遭到同行质疑，但确实给了实体零售商，尤其是地区型龙头企业一个有价值的启示，即地区型企业与大电子商务之间能否考虑合作?由于那些大电子商务正在面临线上业务怎么样落地、配送本钱等一系列问题，这恰恰给了实体零售商一个非常不错的机会。
而连锁便利店与大电子商务在供货与物流方面的合作已经开始。
第七，哪个来做CMO或CIO?这已是全行业人才缺口的一大现象。
在向全途径零售转型的过程中，不少事情现在势必没结论，但假如等到迷雾散去，可能已然丧失商业机会。
因此，我建议大伙先开始做，然后在过程中不断健全，如此的边际本钱最低。
在此，历史也给零售业的技术服务商们提供了一个千载难逢的机会，在这个过程中类似富基融通企业的角色就尤为重要。
所以，我特别期望零售技术服务商能与零售企业一块，在每个节点碰撞出新的想法，然后尽快落实到具体的商品上。
趋势二之小与大在现代零售业的进步过程中，规模经济一直是一个主要的内在逻辑：大门店形成大商圈、大商圈形成大规模、大规模形成底价格、底价格形成竞争优势，大卖场、百货的一站式购物是这类业态的核心价值。
但，零售技术的高速发展，已经可以通过低本钱集聚小商圈的方法达成底价格，而小商圈的便利性与社区体验这类非价格角逐优势是大门店所很难提供的。
在零售技术的推进下，零售空间有小型化趋势小是美好的。
典型例子是日本的7|11模式。
7|11的每间店铺的面积非常小，但网点有上万家，而且分布很密。
在这种布局下，7|11的便当甚至可以做到1日三送。
这样来看，7|11的规模效益是依赖小单店、多网点的聚集效应达成的，而其背后则是信息技术、Supply chain系统的支撑。
再来看看美国的零售企业。
近年来，美国很多大型百货企业转型过程中的一个变化就是营业面积减小，就连沃尔玛也在大力进步社区店。
因此，卖场空间趋于小型化已是全球零售业的趋势，便利店、社区店、标超将得到飞速进步。
因此，中国的实体零售企业需要考虑：大家的线下门店还需不需要做那样大?现有些大型零售空间怎么样调整?门店小型化之后怎么样做商圈?趋势三之软与硬伴随居民生活质量的不断提升，消费结构已开始发生非常大的变化，产品类消费愈加少，而服务类软性消费愈加多。
有时候，客户光顾实体零售店并可能不是去买产品，更多的是去买服务，譬如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪孩子打游戏等等。
这个时候，大家会发现，原来是卖产品的给卖服务的带来了客户资源，目前则恰好相反，服务类消费给产品类消费带来了客户资源。
因此，实体零售商需要对实物类产品和服务类产品的空间比率进行调整。
这也是转型的要紧方面。
譬如，大卖场可将自营面积缩小，出租面积增加;百货店缩小卖场面积，然后将空出的楼面增加服务类的消费。
这类变化都是因为买家的消费结构改变带来的。
趋势四之长与短体验性消费是客户心理需要被满足的过程，也是零售商环境服务的要紧内容。
环境服务衡量了买家因零售环境而引发的心理成本的水平，尽管这种服务很难度量和概念，但买家可以非常确切地体验到商店服务水平与管理水平的高低。
零售商的环境服务越好，买家的心理越满足，买家流通成本支出也就越低，买家全价也会更低。
也就是说，在产品价格相同的状况下，可以使买家支付更低全价的零售商无疑具备更强的竞争优势。
所以，实体零售商塑造美好的客户体验是很必要的，这也是唯一一个实体零售商不可以被电子商务超越的长处。
日常，有不少实体零售商由于打造了美好的体验环境而获得成功。
比如，日本永旺近期开设的主题型超市老年人超市，专门服务于有钱、有闲，也有购物需要的老年人。
在这家超市里，充分考虑了老年人的心理需要、身体条件和消费习惯，在产品品类、卖场设计和布局、信息化展示等方面为老年人购物提供便利、体贴的环境和服务，深受老年人欢迎。
实体零售店的体验与电子商务的体验迥然不同，实体零售店的体验应更强调主题性，除去卖商品，更要卖故事。
实体零售店应该愈加像剧场，管理者是导演，职员是演员，买家是群众演员，甚至更入戏。
趋势五之远与近企业对社会责任的关注与行业进步的阶段有关。
行业进步越成熟，企业的社会责任就会越受看重。
伴随社会进步，买家对生活水平的关注将更为强烈，由此会驱使愈加多的零售企业需要关注收益以外的社会责任，关注整个行业的长远进步，为买家提供优质、高质量产品。
虽然，社会责任这个话题好像离中国零售企业的近况还有一段距离，但它已成为全球企业努力践行的目的，比如，可持续的采购、健康商品等等，都遵循环环保、可持续的规范，从而对买家的生活产生影响，最后引领整个社会日益进步。
目前，国际领先的零售商已经开始了行动，其影响必然会传导到中国。