招人、留人是创业企业面临的最严峻问题之一，解决这个问题有哪些良策吗?结合以下几家企业的经验，那就是要把职员当宝这有两方面的意思，一是要辛苦地寻宝、淘宝，不要指望随意挖出的石矿便是宝;二是珍贵的宝物需要认真保养、呵护。
北京品友互动信息技术公司CEO黄晓南：品友人才招聘实行的是慢方案。
品友没由于迅速增长带来职员大规模的快进快出，而是精挑细选，一个职位面试三四十人，找到比较合适的人，将他培培养独当一面的人才。
为找到合适企业文化的人，品友招人非常严苛。
需要双Ready，即心态Ready+ 技能Ready，是不是拥有一颗创业之心是选人的要紧依据。
这种做法除去为公司考虑，也是为职员负责，找到真的喜欢这个工作而这个工作也符合他的长期进步方 向的人，如此的人才大概做得长久，这也让品友在进步过程中防止了创业公司很容易出现的人才动荡的痛苦。
品友还创建了一套我们的职员培训体系品友学苑。
职员在品友就像在学校一样，依据不一样的职能和职位，都有和专业技能有关的需要课和选修课，甚至还有像品酒如此的业余课，课程一周两次，新职员在一个月内或许会接触到十种课程，培训讲师来自每个部门的职员，并可能不是管理层，技术部大概出来讲软件应用、销售部大概来推荐怎么样有效与人交流、财务部大概讲怎么样投资理财等等。
品友还会按期从外面请一些行业专家与职员进行交流，这种活动是开放的，甚至有意愿到品友工作的人都可以参与。
在引进去的同时，品友的职员也会走出去，对合伙人进行技术培训。
友内部还有一个跨部门调动机制，职员可以参考肯定的步骤，被安排在不一样的部门体验学习，销售部门的人为了更好地和客户交流会组织职员到技术部门，知道商品的特征，然后更好地做好本职工作，技术部门也会到销售部门，更深入地知道市场需要。
全方位的培训和灵活轮岗，让品友的每一名职员都是多面手，销售总是可以既懂业务又懂技术，技术职员可以和一家顾客企业的每个部门进行业务交流。
同时，这也能够帮助培养互信互助的企业文化。
一个企业的企业文化相比于业务能力是更深层次的东西，没文化的公司非常难做长。
黄晓南说。
创业团队找人，需要60%的共性和40%的差异。
黄晓南说。
一般中国的创业公司，总是管理层才有股份，而品友实行的是全员持股，假如工作到肯定年限，并且考核达到必须要求，前台也可以分得股份。
全员持股的股权分配方法在硅谷的创业公司中非常容易见到，它可以最大限度地调动职员的积极性。
联想集团开创者柳传志：第一，要看这个人是不是有求实的态度。
这一点可以通过他谈过去的工作经验看出来。
在这里我冒犯一下，我发现不少归国的人才，可能在海外习惯了张扬的方法，容易给人夸夸其谈的感觉。
其 次是价值观的问题。
面试者在以前的公司形成了肯定的价值观，他的这种价值观跟求职企业的价值观是不是契合也是非常重要的一点。
不少小公司，在引进人才的时候， 因为资金不足，总是选择给予股份的方法，在这一点上特别应该注意。
假如引进了一个不适合的人，最后大概导致吃不进吐不出的尴尬状况。
所以，怎么样在现有些条件下吸引人才，并且协调好薪资待遇与老职员的差距问题，都是需要考虑的。
说到底，价值观需要相同。
纽约Cbx的管理合作伙伴格雷格利普曼：和其他出色的创业人士 一样，利普曼也从错误中学到了不少经验。
他过去尝试录用被他称之为破坏者和搅拌机的面试者，这类人的个性、工作习惯与各种很难理解的特质与现有职员 有着巨大有什么区别。
他以为这类新人会为企业带来新的能量。
最后证明确实产生了强大的能量爆发，但并非这个企业所需的正确能量。
大家其实一 直都在学习告诉自己，企业文化对于公司是多么要紧。
利普曼说，这类与众不同的新同事不可以适应企业的企业文化，这必然会对企业导致负面影响和伤害。
他们本应 在工作中解决企业遇见的问题并满足业务需要，但大家却不能不为这类人花更多时间去处置人际关系和各种摩擦。
吸取教训后，利普曼在下面的招聘中把目的只放在那些适应Cbx企业文化的求职者身上，把企业文化作为风向标。
他想要招聘的人至少应该可以与别人进行有效的交流，平和地处置人与人的矛盾与摩擦，且他需要有礼貌。
调查表明，为职员创建职业进步通道有时比薪资更容易留才，假如在这家公司有更迅速更好的进步，职员也会因此同意短期内薪资比较低的情况，第二就是文化，特 别是八零后、九零后的职员会喜欢某一种文化，譬如宽松的、弹性的、像家庭一样的工作环境，或者在同事中找到不少非常不错的朋友，上级会给你更宽松的环境或对你 的态度也比较温和，对你以鼓励和进步为主。
第三，还会有一些公司，投资对职员进行培训，重视职员能力的进步，进步有时是地方的提高，有时是能力的发 展，假如公司内部有不少机制，让职员进步各种技能，都可以对职员有勉励性。
