每一个企业领导人都会面临如此一个困境：有的时候，他们要传达给职员的反馈建议并不那样让人愉快。
在这种时候，非常难了解到底该如何措辞，一不小心就会把事情给弄拧了以上是一位管理顾问，同时也是《反馈的力量(The Power of Feedback)》(Wiley出版社，2006)一书的著作人，约瑟夫福克曼(Joseph Folkman)的说法。
以下介绍了三种棘手情形，并简明指出了该怎么样有效地应付：情形1: 一名职员想要晋升，但却并未达到晋升标准。
面对一个寻求进步的职员，你就该把自己当成一个帮助他们走向成功的道路的指导者。
福克曼表示：假如你把自己看做负责把关审核这个人晋升资格的一堵门，你们之间的谈话就非常难有个好的走向。
谈话可以从提问开始。
他这么建议。
可以问职员：为何你感觉自己达到了升职的规范?从长远来看，这又会帮你达成什么?你现有些专业上的个人优势是什么?你的目的是要理解了解这个人从什么地方起步，又想要抵达什么样的高度如此你就能帮他们构建近况与目的之间的桥梁。
一般来说，职员们会疏忽掉那些并没被列在职位描述里的，恰恰又是他们所缺少的技能，譬如说作为其它人的顾问，或者考虑将来的策略进步，需要他们有发挥主动性的能力。
帮他们理清这类被忽视却欠缺的能力是什么，给出一些独到的建议告诉他们该怎么样展示出这类能力，如此一来，就能让他们有所进步。
专注于分析他们可以尝试那几个方面的努力(来自我提高)，福克曼说，这才是像样的谈话。
情形2:一名职员本身无可挑剔，但却和团队之间有摩擦。
人际关系是非常敏锐的，所以得关注职员我们的感受。
要做到这一点，就得提出一个具体的状况，然后问了解他们计划如何去交流，去完成。
我基本上不和那些抱着消极意向的人谈话。
福克曼这么表示。
一般来说，他们既不可以意识到他们的行为是怎么样影响到别的人的，也不可以了解该如何做才能有所改变。
要帮助他们意识到问题所在，就要问类似如此的问题：你有没注意到你说那句话的时候大伙是什么反应?你感觉他们为何会有那样的回话?福克曼觉得：假如你能帮助他们看清问题出在什么地方，理解现有些情况，他们就能了解该如何调整我们的行为了。
一旦他们承认了问题所在，就帮他们树立全新的思维，想了解该如何做才能有所不同。
鼓励他们尝试用积极的行动去取代过去的消极做法，譬如比起中途插话，不如选择先写下你的想法。
之后，跟他们谈论一下看看成效。
理想状况下，他们会发现，当他们开始跟团队维持和谐一致的时候，他们会更容易把事情办成。
情形3: 一名职员非常努力，但却工作水平并没成长或者进步。
不少停止进步的职员就不再能感觉到挑战性了。
在一个新的工作环境里，大家会充满热情和活力，但同时工作能力又会变得十分低下。
福克曼这么表示，新进的职员总会束手束脚无所适从，也不如何知道自己在做的事情是什么。
崭新的所有迫使他们去学习，使他们快速的成长，直到在工作中获得让人认可的充满收获感的体验。
伴随时间流逝，激情褪去，能力增长，大家的工作日渐地成为一种惯性的行为，不再有实实在在的成长或者进步。
为了帮助职员寻回工作动力，可以提出一个新的亟待解决的难点。
福克曼是这么建议的：你可以让他们去面对一个全新的过去从未体验过的地方或者任务，然后你就能看到新的工作激情周期又开始了。
假如可以，可以叫你提供给那名职员的挑战任务同他自己的职业目的维持方向性的一致，譬如，一个进步业务的机会，就正好可以提供给那种拥有最后要自主开办企业的野心的职员。
不管他们做的是什么，你都可以通过向他们展示他们的工作成就，来推进他们的积极性。
当他们看到他们的努力成就是怎么样地有益于别的人，他们得到提高的工作履历又是怎么样改变了最后结果，他们就会更想为你努力工作，就算是在新鲜感已然褪色的时候，这就是福克曼的怎么看。
